在公司里，计划是劳心者，采购、生产和物流是劳力者。劳心者治人，劳力者治于人。这就是说，计划是动脑子的，采购、生产和物流是动手的，三大执行职能得按照计划的指令来干活。在建制完善的外资企业，计划让买100个，采购不能买99个或者101个。一句话，干活的你老老实实干活，人家让干什么就干什么。劳心者一旦开始劳力，或者劳力者开始劳心，麻烦就来了。

劳心者一旦开始劳力，就没有足够的精力做计划。计划不到位，执行就得花更多的时间补救。比如前面提到的一个公司，虽然有几个需求计划员，但干的是催货、跟单的活儿，你就知道这个公司为什么挣扎了。而劳力者一旦开始劳心，大家都对需求预测动手动脚，就增加了职能之间的博弈，给系统注入更多的不确定性。人类一思考，上帝就发笑。在这里可以改为“劳力者一思考，上帝就发笑”。最后买单的就是更高的库存和更低效的执行。

不过，你不要忘了，企业是理性的，它做什么，不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。这就是说，劳心者劳力，劳力者劳心，都有其理性的原因，那就是对应的职能没有能力或意愿做好本职的事。

比如说，计划屡屡陷入劳力窘境，成了催货员。计划当然不想这么做，但不得不这么做，因为供应链没法提供计划所需要的。比如计划想知道这货什么时候到，但很多企业的ERP里，供应商承诺的交期要么没输入系统，要么输入了但并没有随着需求变化而更新。计划要想知道，就只能打电话或发邮件问。在有些公司，供应商的按时交货率是如此之低，即使承诺了，也经常难以保证按时交货。计划就只能一遍又一遍地确认叮咛，继续扮演催货员的角色。

解决方案不是让计划专注劳心，如果供应链执行职能没法做好劳力的活儿。这也是说，你没法简单地改变劳心者的行为，如果改变不了劳力者的能力的话。如果供应链执行者满足不了计划职能的合理需求，计划作为劳心者还是不得不做劳力者的活儿。相反，要想让劳力者停止劳心，根本是让劳心者有能力更好地解决劳心者应该解决的问题，在这里，就是让计划在系统、流程和人员建制上有足够的能力，确保计划工作能高质量地做出来。如果需求计划员的水平只能达到催货员的水平，除了催货再没别的能力，那注定执行职能得继续调整计划，不然你明知是错的，也不能径自走下悬崖啊。

绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的

十几年前，我在北美读商学院，一位教授说，如果一个人做不了设计，干不了销售，也做不来财务、人事、生产、仓储、物流，那就让他做采购；如果连钱都不会花，那就实在抱歉了，只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况，随着全球采购和外包战略的盛行，采购的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放经营的本土企业，采购的地位还很低，是典型的“小采购”，我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一个职位，直到2015年年初。

当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿元营收的电子企业，采购和计划团队有100多人，我给他们系统地培训供应商和供应链管理。课间闲聊，计划团队诉苦连连：活多人少价值低。问他们平常都干什么，一个计划经理说，他的团队50%的时间用来催货；另一个经理说更多，60%的时间在跟缺料做斗争。更糟糕的是，好不容易培养好了一个计划员，采购那边一有空缺，就跳槽过去了。计划跳槽做采购？这么说计划是一个人在这些公司的最后一站？想想也是，如果计划一半的时间是在催料，有谁愿意长久干下去呢？

但是，对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎，驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划不到位，就得执行来弥补。计划落后一步，执行就会落后五步、十步。就拿上面这个公司来说，如果计划团队50%以上的时间用来催货，那真正用在计划、预测上的时间会有多少？计划、预测不到位，势必造成更多的短缺，让计划部门花更多的时间追料，结果用在计划上的时间更少，造成计划、预测更加不到位，导致整个供应链上的恶性循环。同理，计划职能的员工资历、能力不足，也会造成同样的问题。

计划是供应链的引擎

计划职能的影响这么大，为什么没人愿意做计划？关键是公司没有认识到计划的重要性，并赋予它合适的职能和待遇。比如有些公司认为，所有的计划都是错的，特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业，随便做做就得了，最后还是得执行职能来弥补，要加强也是加强执行职能，比如花更多的钱，给采购部门雇更优秀的员工，以便更好地驱动供应商来救火。这不但在一些本土企业挺常见，北美的一些企业也是如此。

比如硅谷有个高科技企业，几十亿美元的年销售额，管供应商的多为平均工龄超10年的高级经理，很多有研究生或MBA学历；计划部门却是典型的老弱病残，有些计划员连大学都没毕业，做了二三十年计划，却连Excel里的透视表都用不来。记住，如果一个人说他的数据分析能力很强，但不知道透视表是个什么东西，你就知道这人在瞎说。公司的想法很简单：采购是个对外职能，得跟供应商掰手腕儿，一定得由高资质的人来做；计划是个对内职能，都是自己人，好说话，随便凑合凑合就行。这不，计划就成了老弱病残等待退休的养老场所。结果挺有戏剧性：这个公司的计划越做越烂，采购面临的问题越来越多、越来越难，就不得不雇更多、更有资质的人，反倒打造了行业最强的采购团队。真是生于忧患啊。这个公司的供应链绩效虽说很不错，行业领先，但在我看来，如果加强计划的力量，投资回报会更高。

说到这里，又想起2010年前后，我在北京出席一个大型年会，演讲完就到旁边去听别的演讲。主讲者来自一个大型的本土计算机制造商，是主管供应链的总监。这位总监讲的内容大意是所有的计划和预测都是错的，所以得靠采购等执行职能来弥补（这从本质上讲没错）。因为在座的大都是他们的客户，这位总监或许是为取悦听众，总体感觉是“客户，您的计划和预测多糟糕都没关系，我的供应链响应度高，都能对付”，外人听了，难免有点“金有狼牙棒，宋有天灵盖”的意味。

在我自己的职业生涯里，有8年负责全球计划和预测，深刻体会到你不能寄希望于完美的计划和预测，因为各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划。就如人生来都是要死的，但你不能因此就躺着等死。在计划上，有所作为远胜无所作为。

这放在广义的计划上也适用。所谓的广义，是指一般事情都是先有计划，再有执行，围绕执行来修正计划。英语中有句谚语，A fool with a plan can beat a genius without a plan（计划在手，傻子也能打败没有计划的天才）。计划其实是西方管理的精髓。所谓管理，其实就是计划加控制，即先计划，再围绕计划执行，根据执行完善计划。如果说在管理上，本土企业跟欧美企业的差距在哪里，我认为最大的差距就是计划。