在前一节中，我们讲解了创建目标时你应当努力达成的几个标准。为帮助你更好地达成这些标准，我们将为你提供一些小技巧和操作建议供你参考。

一个有效的目标

避免原地踏步

我们这里给你的建议同前一节是一致的。你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度，比如“维持市场份额”或“继续培训员工”。如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。

及时澄清疑问

我们都经历过公司会议室里无休止的讨论场景。大家你一言我一语地讨论，看似很激烈，但实际上对手头的任务推进毫无帮助。通常，解决这种混乱局面的最好方式就是简单直接地问一个问题：“你说的……是什么意思？”当创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。举例来说，有人给你提了一条建议，说你必须“为客户创造价值”。这时你应当像一个OKR人类学家一样，要咬文嚼字地弄清楚这句话背后的具体含义是什么。这里的“客户”是指某些特定客户呢，还是所有客户？这里的“价值”指的是什么？从抽象到具体抽丝剥茧地穷追不舍，可以帮助你找出那些真正需要你聚焦的目标究竟为何。

用积极正向的语言去表述目标

理想情况下，你的团队应该齐心协力地去达成你设定的目标，因此你应该仔细考虑如何描述它。研究表明，人类更愿意去追求他们想要的，而不是避免他们不想要的。举例来说，假如你想改善你的饮食习惯，那么在设定目标时你有两种选择，你可以减少摄入的垃圾食品的数量，或者从健康食物中摄取更多能量。后面一种表述方式会迫使你去研究哪些是健康食物，识别出那些你愿意去尝试的食物，最终更有可能成功。

提供简单指引

最近有一项研究，以180名中国高校学生为实验对象，研究激发创造力的更有效的方式。学生们被分配了两个任务：完成一个故事，并用贴纸设计一个拼第一组只是简单地得到了这个任务；第二组在得到任务的同时还得到了一个额外的指令：“请尽可能地去创新”；第三组也收到了同样的任务，但是得到了一个简单但具体的指引，以告诉他们如何完成这项活动。例如，“折叠或者撕开贴纸以得到不同形状和尺寸的材料。”四个独立裁判评价了这三组的创造性后发现，获得简单但却具体的指引的第三组最具创造性。具体的指导给了学生一个很好的起点，并引导他们释放创造性。4头脑风暴目前仍是一种十分流行的工具，但事实上从一片空白开始会抑制大家的创造力。在开始设定目标前，请划定你的简单的边界在哪里。刚开始时建议你制作一个清单，包括我们在上一集中介绍的有关目标的特征。

从动词开始

这一点非常基础，但却总被遗忘。所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。这就意味着要行动。因此每一个目标都应当以动词开始，体现一定的行动以及对期望方向的贡献。出于简洁的需要，一些组织把它们的目标截得很短，比如用类似“客户忠诚度”这样的中性词汇来表述。这种表述事实上算不上是一个目标，因为它表述的是一个模糊的期望，没有提供任何价值点，从而没有给员工指明如何做以达成它的方向。公司到底是希望提升客户忠诚度，还是利用客户忠诚度，两者是完全不同的，从而会导向到不同的行动上。行动动词才是那个让你的目标活灵活现的关键。

是什么在阻碍你前进5

在1841年的伦敦，美国肖像派画家约翰•戈夫•兰德（John Goffe Rand），遇到了一个困扰他那个时代所有画家的难题，即如何确保油画颜料在使用之前不致干涸。当时最好的解决方案是使用猪膀胱来密封，要使用颜料时，画家就用大头针刺破猪膀胱，但很显然，刺破后就再也不能密封了，从而导致颜料很快干涸。另外猪膀胱价格昂贵，也不是特别好携带。兰德广泛研究了这个问题，设计出了一个解决方案，即锡制颜料管。虽然它也是慢慢才流行起来的，但事实上它正是印象派画家所渴求的，借以逃离工作室的束缚，自由地从周围的大千世界中去捕捉灵感。感谢兰德的这个便携式发明，在历史上开启了画家即时作画的新时代，无论在咖啡馆、花园、还是海滨，都可以即兴而作，再不受场地的约束。随后，颜料管革命性地应用了各种颜色，由于它非常实用、便宜和便于携带，各种眼花缭乱的颜色诸如铬黄和翠绿等也相继出现，这让画家能够以丰富的色调完整刻画出其所发现的任何壮观景象。这个发明如此重要，以至于雷诺阿（Renoir）[1]宣称：“没有彩色颜料管，就没有塞尚[2]，没有莫奈[3]，也就没有印象派。”6

这个故事本质上展现了发现问题并创造性地解决问题，从而改善你处境的巨大力量。印象派画家的做法同样适用于目标制定。当考虑制定目标时，请问你自己一个问题：是什么阻碍了你的战略执行？在制定目标时认真分析那些阻碍你成功执行的问题，将会是一个很好的开始。

使用通俗易懂的语言

在专业分工如此多样化的商业世界中，专家们经常喜欢用一些深奥的、只有他们自己能理解的语言来描述目标。如果你想准确地传递出目标的本质，你应当选择所有人都能立即明白的语言。这样可以带来很好的传播效应，帮助大家理解它为什么如此重要。应尽量避免采用缩写式，非用不可时也应当确保所有人都理解它的含义。

[1] 雷诺阿（Pierre-Auguste Renoir，1841—1919）法国印象派画家，以油画著称。作品有《包厢》《游船上的午餐》《小玛高脱像》《煎饼磨房的舞会》等。——译者注

[2] 保罗•塞尚（Paul Cézanne，1839—1906）法国著名画家，是后期印象派的主将，从1 世纪末便被推崇为“新艺术之父”，是现代艺术的先驱，西方现代画家称他为“现代艺术之父”“造型之父”或“现代绘画之父”。——译者注

[3] 克劳德•莫奈（Claude Monet，1840—1926），法国画家，被誉为“印象派领导者”，是印象派代表人物和创始人之一。——译者注

目标描述

遵循前面章节中给出的建议，可以让你顺利制定出一个能给你的业务带来直接价值的目标。尽管我们强调在制定目标时一定要使用通俗的语言，好让每个人都能理解它，但在实际操作时要做到这点非常困难，即使你的目标已经简单到不能再简单了，隐含其后的直接商业背景信息可能仍然比较隐晦。因此我们建议你为每一个目标增加一个简短描述。

目标描述清晰地表明了目标的含义，让所有读者从字面上就能理解目标所包含的具体内容，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包括如下内容：

•为什么目标很重要？

•它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？

•它所支撑或依赖的内部客户有哪些？

请把目标描述想象成是目标为什么要存在的理由说明，就像是给CEO一个备注，给出你设定这个目标的解释。

你可能会以效率为借口跳过这一步，这里我们为你分享一个做这件事的理由。在实际制定OKR时，你可能会在一次研讨会上同时制定出Objective和KR，也有可能把Objective和KR分成多个研讨会去制定：首先制定Objective，并留一些时间给大家思考和提供反馈，然后据此做出必要调整。如果你按这种方式去做，等你召集会议起草KR时，很可能会发生一些有趣的事。你们会开始讨论Objective，并急于给Objective赋予KR，那时你才发现，你已无法再记起当初你创建这个Objective时它的具体含义到底为何。这也是人之常情，当你的目标是开放性描述时更是如此。例如“提升生产率”，没有人明白你的具体含义，因而要写出有效的KR几乎不可能。为了不发生类似情况，我们建议你在决定采纳一个Objective时立即写下它的描述信息。

好的KR的必备特征

前面章节深入讨论了目标，以及你在制定目标时应当遵守的标准及技巧。但是，目标只是OKR框架的一部分，在接下来的篇幅里，我们会检查它的另外一个关键部件：Key Results（参见。

一个有效的KR解剖

中我们把KR定义为衡量给定目标达成情况的一种定量描述。如果Objective回答的问题是“我们想做什么”的话，那么KR要回答的问题就是“我们如何知道是否已达成了目标”。这听起来很简单，然而要为你的业务创建一个有效的、能精确度量你的Objective进度的KR却并非易事。没有健全的指标支撑，OKR不可能发挥作用。基于这样的考虑，我们会像在目标章节的做法一样，在下文中给出制定KR时所必须遵循的标准。

定量的

目标总是定性的，代表一个期望的方向；而KR则应当是定量的，因此可以用数字去衡量我们是否达成了目标。它可以是原始数据（如网站新访问用户数）、美元金额（新产品收入）、比例（回头客百分比）或者任何其他定量描述。进度绝不能是一种观点描述，它必须是数值化的。KR要能通过客观数据提供足够的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以确信你是否达成了目标。但数字的作用不限于进度衡量，它还能做更多事。正如前谷歌员工、现任印度电商Flipkart总裁的尼克尔•德塞（Niket Desai）告诉我们的那样，数字还能激发创造性思考。

我曾经工作的公司和三类参与者间有一个标准的网页发布模式，这三类参与者分别是读者、博客作者和广告商。公司发现每次活动都会引起读者数量的增长，而读者数量的增长又会带来更多的博客作者，更多博客作者又会吸引广告商投入更多的钱进来，从而形成公司收入快速增长的良性循环。我们意识到需要刺激广告商们开展更多的活动，同时也注意到绝大多数广告商只开展了一次活动，因此我们的Objective瞄准增长这个主题，其下包含有2条KR：

•50%的已注册用户在两周内开展1次活动。

•广告商平均开展活动的数量从1个增长到5个。

为了提升平均活动数量，我们不得不做一些创新性思考。我们想出了一个办法，为那些在第一周内开展活动的广告商提供打折优惠，这促使很多公司不断开展广告活动。由于很多公司在打折活动期间购买了3~4个全价广告活动，大大提升了公司的整体收入。衡量因素导致了一种特别的聚焦，这比那种宽泛的只说“提升……”的描述更为有效。定性结果非常主观，很难产生实质性效果。7

有挑战的

目标领域多年的科学研究表明：设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。8如果你决定草拟的是一个很容易就达成的目标，达成结果自然完全在你的掌控之中，但随后你的动机和努力程度很可能会大幅度下降。因此，在制定KR时，我们建议你尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与众不同的思考，就像前面一节尼克尔•德塞所分享的那样。然而也要注意确保结果最终是可以达成的。我们在目标一节也提到了目标的可达成性。可以通过对KR进行有效的评分来寻找难度和挑战性两者间的平衡点，我们稍后还会讨论这个话题。

具体的

在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要，这可以促进团队之间的无障碍沟通，避免不必要的歧义。这里有一个具体的案例，它能告诉你当KR中所包含的词汇意义不明确时会发生什么情况。某公司CEO坚持要制定一条这样的KR：“用例在新平台百分百可用。”IT团队是具体负责把用例投放到新平台的责任人，但他们并不清楚CEO这里的“用例”所指为何，于是他们基于自己的理解完成了这项工作。季度末时CEO问：“目前做得怎么样了？”IT团队回答道：“非常棒，所有的用例都在新平台上了。”毫无疑问，他们理解的“用例”和CEO所指的“用例”完全不是一回事。这浪费了大量时间和精力，而这本可以通过一些简单的对话和沟通，在OKR制定阶段就能避免的。

自主制定

在前一节的例子中我们已经看到，当管理层仅凭一厢情愿设定KR，没有充分卷入所有相关人员达成共识时所带来的危害。在这个例子中，虽然IT部门接受了这个KR并成为KR的责任人，但事实上它并没有“所有权”，这就是最大的区别所在。负责具体交付KR的人必须积极参与这一过程，尤其是创建阶段。你会更愿意和更倾向于去做那些你帮助创建的事情，因为你基于对预期结果的共识塑造了你的意并且愿意去寻找创新的方法以完成它。绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。具体实践时，我们期望的是自上而下和自下而上两者的融合，我们会在进一步讨论这个话题。

基于进度的

哈佛商学院教授特雷莎•阿马比尔（Teresa Amabile）曾描写了大量她称为进步原则（the Progress Principle）的内容，进步原则表明：

在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。9

这个发现对你的KR有重大影响，你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。如果你直至每个季度的最后一天，还不知道你的KR是否已经达成，你实际上就错失了通过频繁的进度自检以增强动机和敬业度的机会。

上下左右对齐一致

我们会在详细谈及该话题，这里我们只是想再强调一下它的重要性，以确信你的OKR既和领导团队实现了上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。

驱动正确的行为表现

关于绩效评估的至理名言举不胜举，其中最著名的一句可能要数：“评价什么，就会得到什么。”确实如此，一旦你知道上司想要什么，你自然就会被它吸引，并在这上面倾注更多的注意力。有时，如果不加控制，太过于追求指标的达成反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德行为的产生。因此，我们建议你仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。这里有一个例子。我们的一个同事告诉我们，有一个快餐行业的客户，由于选择了一个错误的度量项而导致了一场灾难。这家企业注意到，他们的餐馆在每天打烊时会丢弃大量没卖完的熟食，很显然，这消耗了他们的利润。为了制止这一现象，他们为每家门店制定了一个效率评价标准：“晾晒”他们每天浪费的食物数量。聪明的管理者不希望因为糟糕的表现而被训斥，很快就找到了一个“漂亮”的方法来获得好评：如果餐馆在午夜才打烊，他们便在晚上11：00~12：00间不再事先准备任何食物，直到有顾客光临并下单时才现做，这样就不会有任何浪费了。但很显然，客户并不关注餐馆的“剩饭剩菜量”这个效率指标，当他们意识到快餐店已经不快时，就不会再次光临了。这个评价标准的初衷是好的，但却导致了一个完全适得其反的行为。