对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另一方面，通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝贡献。联结是整个OKR制定环节中最为重要的部分，因此请务必认真开展这一工作并真正达成联结目标。当你在实施OKR时，不能想当然地认为低层级团队的OKR天然就是同上层组织对齐的，你必须逐一检查每份OKR，确保它们同公司的战略目标是一致的。下面列出了一些你在审视已联结的OKR时需考虑的因素：

•目标覆盖情况：下层团队在制定OKR时，不可能百分百地影响其上层团队所有的OKR。这里的关键是影响：在我们所处的层级，我们能对上层团队的哪些OKR施加影响？以及我们如何追踪这种影响？然而在评估对齐情况时，重要的是要确保整个企业都已充分覆盖了你最重要的Objective。例如，如果公司层面确立了一个Objective，希望缩短产品开发周期，可在所有已联结的OKR中没有任何一个OKR提到这一点，这就存在很大问题。

•垂直对齐与水平对齐：有效的OKR需要在纵向和横向两个方向进行延展，尤其是当团队间存在很强的依赖关系时，你应该在已联结的OKR中看到相当比例的垂直对齐和水平对齐情况。

•合理的指标评分水平：特别是对那些新OKR，以及那些以前从未考虑过的OKR，要找到合理的评分水准相当困难，这需要大量专业判断才行。要确保指标水平一方面能反映出适度的挑战性，同时又在团队的掌控范围之内。

•战略影响：这是一个有效联结的OKR所必须具备的一个共同特点，这个OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成？毕竟，这才是联结的根本目的。

•遵从任何你已经建立的规则：例如，如果你已经要求OKR的数量不能超过一个数字，那么所有联结的OKR都应该遵从这一规则。联结的一个最大好处是允许个体在制定OKR时充分发挥其创造性。但创造也不能漫无边际，毫无规则约束，确保大家遵从一致的规则，有利于帮助大家更好地理解和开展这个项目。

用OKR进行日常管理

曾经有个叫格斯（Gus）的人，负债累累，无力偿还其所欠债务。他花光了所有积蓄，不知道该怎么办好。一天格斯来到教堂，跪在圣坛前，祈祷上帝保佑他彩票中奖，以缓解他当前的财务状况。他恳求道：“亲爱的上帝啊，请让我中一次彩票吧！我保证重新做人。”一个星期过去了，格斯没有中奖。他回到教堂继续祈祷：“主啊，就让我这周中一次奖吧，我发誓，我将因此而翻开新的一页。”又一个星期过去了，格斯还是没有中奖。他倍感挫败，眼泪汪汪地回到教堂，“主啊，我就不明白，我虔诚地祈祷了，也承诺将洗心革面，可你为何就是不让我中奖呢？”就在这时，圣坛上空响起一阵宏伟庄严的声音：“格斯，我一直在垂听你的祷告，可最起码，你应该先买一张彩票吧？”

可怜的老格斯即便花上一生的时间去祈祷上帝帮他减轻债务，可没有采取任何行动，就算是上帝也爱莫能助。制定OKR后不迅速分享和审视完成情况，就好比希望中彩票大奖却不去买彩票一样。你不能把目标制定后就束之高阁，然后希望OKR自动给你带来收益。现在，员工都很容易从最重要的事情上分心，每天都有无数的紧急事情要去处理，但要确保战略得以成功执行，让你的绩效表现提升到一个新的水平，你必须有规律地定期审视你的OKR执行结果，让这成为你运营和企业文化的重要组成部分。接下来几节我们将告诉你该如何做。

关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估

现今的公司要想在竞争中保持领先，不被竞争对手颠覆，不丢失市场份额，就必须不断学习。在这种环境下，如果你等到季度结束时再去评估结果完成情况，木已成舟，你已经错失了很多绝佳的行动机会。所以在整个季度中，你需要实时获取最新数据，将其转换为有用信息，在整个企业内分享，供大家参考。基于这个原因，我们为你提供了一个可三管齐下跟踪OKR完成情况的方法：周例会、季度中期审视和季度评估。

周例会1

当你看到“会”这个词时，你可能觉得非常的“不屑”，你也许会想：“又要开会？没搞错吧！这就是你的最佳建议？”对此，我们有两点考虑：

1.虽然我们建议你开周例会，但这只是一个建议而非强制。每个组织对会议的看法各不相同，这可能适配你的文化，也可能不适配，要具体问题具体分析。

2.增加一个会议看上去增加了你的工作负担和组织复杂度，但实际上这类会议（以及稍后我们将谈到的季度中期审视会议），通过强调对目标达成有重大影响的那些关键事项，事实上可以简化和降低你的组织复杂度。一旦你开好了这些会议，你会发现其他会议与之比起来价值甚微，甚至可以从你的日程表中直接划掉。难道不想尝试一下吗？

周例会的目的有三个：

•评估进度；

•在问题爆发前识别潜在风险；

•在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。

不要把这个会议当成是对结果的正式检查。相反，重点应该放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上。

以下是周例会的一些建议，时间上应该不会超过一个小时：

•会前充分准备：尤其是召开会议的团队成员的级别比较高时，可以首先从确认哪些人参会这一点着手开始这项工作。虽然在过去10年，虚拟会议无论是质量还是数量都提升了不少，不过有时候还是希望大家能面对面地讨论一些重要决定，对一些有争议的问题进行现场辩论，分享一些关键信息等等，因此事先弄清楚大家的时间安排就很有必要。

•确定工作优先级：这周的工作重点是什么？要做哪些事才能让OKR的达成更进一步？正如上面所提到的那样，人们很容易陷入救火的泥潭而忘了初心，忘记了那些对结果达成最重要的事情，所以明确工作优先级会帮助大家更好地达成OKR。

•状态确认：中我们曾分享过OKR专家克里斯蒂娜•沃德克的一条建议，也即当你们制定OKR时，将成功与失败的预期设置为一半一半，这样在周例会上，你可以再评估一下大家的自信程度：成功概率是提升了还是下降了？结果是哪个并不重要，重要的是要弄清楚为什么会这样。如果你们在稳步推进，你应总结固化经验以确保这种状态能持续下去；如果团队动力不足，就应该讨论下如何投入更多资源以确保事情重回正轨。请记住，团队的评估是一个主观评估即可，这是一个非正式的评估，不应该让团队花费大量时间去收集数据来做这件事。之前后面会讨论如何在OKR评估期间设定学习基调，在这里你只须要认识到，对你而言特别重要的是，要让你的团队成员都乐于分享他们在达成OKR的过程中遇到了哪些困难，信心是否有增强。如果下属分享的不利信息受到上司的指责，那么久而久之就再也没人愿意说出他们遇到的困难和风险，当这些最终被发现时可能已经来不及补救了。这会给公司带来大麻烦！在大家开诚布公地分享讯息哪怕是不利讯息时，你应确保团队成员敢于把它们说出来。这种做法应该被鼓励，而不是被指责。

•激发员工敬业度：OKR应该要能充分激发大家进行创造性思考，以达成前所未有的高度。然而，挑战性目标也可能会有副作用。如果目标达成遭遇挫败，负面情绪会在团队中快速蔓延，造成大家开始倦怠。通过周例会可以及时了解团队的情绪状态，他们是否仍在积极地去实现目标，还是只是打打嘴上功夫没有任何实际行动？

•从大局出发：公司应该频繁地跟踪健康度量项，因为它代表的是对战略的成功执行。精心设计的OKR最终要能促进健康度量项的达成。为此，可以通过周例会去讨论健康度量项的任何进展或存在的问题，以及它们对你当前或随后几个季度OKR的影响。

如果进展顺利的话，当会议结束时，每个团队成员都应该充分理解了其他同事在下周的关注重点，并提供一切必要的帮助，以确保团队目标被稳步推进。

季度中期审视

如果我们召集4位财政部长、4位跨国公司董事长、4位牛津大学经济学院学生和4位清洁工人来对未来一系列关键经济变量进行预测，你认为谁的预测最准确？不用猜，因为《经济学人》杂志在1984年已经做过这个实验。结果如何呢？跨国公司董事长和牛津学生的预测同清洁工人的预测差不多，最差的是财政部长的预测。更糟糕的是，他们的预测均值要么比实际值高出60%以上，要么低出60%以上。2你可能会说：“那是几十年前的事了，我们现在对预测越来越熟练和有效了。”很不幸的是，情况并非如此。在近期的一项研究中，研究人员让来自不同行业的数百名首席财务官，对标准普尔指数在未来9年期内的年度收益进行预测，他们的预测准确性（偏差在20%以内）只有1/3。3人类尽管一直热衷于预测一切，事实上对预测却并不在行。这意味着我们对OKR的预测也面临同样处境。

在周例会上，我们建议你每周例行评估一下大家对目标的信心指数。这项工作更多是主观进行的。由于很多团队成员都可能是初次接触这样的评估方法，他们的预测结果可能会出现很大偏差，也许和上文提到的财政部长的预测相差无几。虽然大家并非故意，但如果预测结果和实际偏差太大的话，最终可能造成在季度结束时目标达成得非常糟糕。为了避免这种情况的发生，我们建议你在季度中间对进度做一次比较正式的审视。我们这里用了比较一词来修饰。和周例会一样，我们并不是要在这里进行十分正式的审视，而是要寻求正确的方向性信息。这意味着一方面你需要让团队在达成OKR的进展方面能适度深挖，但又不至于花费太多时间去收集数据和证明他们的说法。

除会前准备这一步可能比较特殊一点外，我们在周例会一节中提到的其他每个主题，你几乎都可以应用于季度中期审视。只不过在季度中期审视时，应更多关注“状态确认”这一步。你需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。基于你所处行业的变化速度，可能在过去的几周里外部环境已经发生了剧烈变化，某一目标可能已经变得不切实际，从而必须放弃；而其他一些目标的优先级必须适度提升并确保其资源投入，以达成目标预期。另外，也有可能由于客户需求的变化、供应商问题、战略重点的变迁或者其他一些需要引起关注的问题，导致你可能需要中途刷新OKR。

即便增加了这一环节，要想准确预测你的OKR能否确凿无疑地达成仍是一件十分困难的事，但是，这样做无疑会让你的预测相对于直觉来说可靠了许多。有实际运营数据的支撑，可以使你对目标达成情况进行更合理的预估，让你在本季度剩余时间里能合理地调度资源以导向成功！

季度评估

依靠猜测和主观判断来确定当前处于什么阶段的时候已经结束了。现在需要在季度末对你的完成情况进行一次客观正式的评估。季度评估会议最重要的两部分内容是要弄清“做到什么程度”和“怎么做到这个程度的”。“做到什么程度”是指你需要对每一个KR进行评级或打分。基于当季度的实际绩效表现，每个团队（甚至每个人）都需要给出他们的最终得分，以及这些得分的理由。得分和理由会面向他们的同行、同事和上级公开，这种广泛公示和分享结果的做法，实际上是OKR方法的另外一个好处。这可以为所有团队提供一个学习其他团队的优秀实践和经验教训的机会，帮助他们了解已取得的成绩，以及整个组织都目标一致时的巨大价值。如果你已经严格地执行了周例会和季度中期审视，那么给出OKR的最终评级于你而言就会相对简单、直接和快速。

在实际陈述结果达成情况时，应注意控制时间和流程。季度评估没有一个标准的时长要求，但为了避免它成为冗长的马拉松式的会议，我们建议将总时长设置为不超过3个小时。季度评估包括结果陈述、问与答和一般性讨论几个环节。如果你有10个团队要陈述他们的OKR，那么告诉他们每个团队只有6分钟进行陈述，如果超过该时间仍没讲完，允许他们适度超时，但在12分钟时要坚决打断并结束其陈述，这样可以确保陈述环节的总时长不超过2个小时。在陈述时，可以让团队先从他们引以为豪、认为达成得很好的OKR开始，这样可以在一开始时就营造起一个良好的氛围。

季度评估会议需要关注的第2个主要内容是“怎么做到这个程度的”，它要弄清楚是什么最终促成了OKR的成功，以及组织执行能力有哪些提升。虽然给OKR打分很重要，但真正重要的是要通过广泛的对话交流，深入了解在这个季度到底发生了什么变化。这些分数可以作为引发热烈讨论的起点，让大家挑战传统观点，提出新的假设并验证其假设。根据我们的经验，很多组织苦于开展这类需要坦率和真诚氛围的会议。虽然一些公司能激发大家进行热烈的讨论，让大家畅所欲言，但老套的礼仪规范可能会阻止其他人直言揭露问题。并非只有脏话连篇的争吵才能激发大家的洞察力，相反，大家应相互尊重，尽力避免可能导致伤害他人自尊的言语攻击。最近关于高效团队的研究支持了这一观点，这项研究指出：参与者的心理安全感知是团队成功的重要推动力。为了最大程度地应用你的OKR评分数据，你需要仔细思考如何组织这个会议，以确保学习效果最大化。

在接下来几节里，我们会提供一些指导，告诉你如何策划和运作一个季度评估。首先让我们从一个不可小视的后勤保障工作开始谈起。