在管理者的所有工作领域中，在决策中建立持续学习的机会是最为重要的。方法便是对照实际结果与决策时的预期结果。

管理者无论何时做一个重要的决策，无论是资金的分配，产品或者服务的战略调整、创新或者重新设计，还是进入新市场或者任免人员，都应该把预期的结果以及取得这些结果的时间写下来，然后在9个月或者一年之后开始对实际结果和预期结果进行对照，直到决策的有效期结束。例如，在完成收购之后，管理者就应该从第二年开始做这件事情，并且坚持到第五年。

管理者在这个过程中的收获之多和进步之快令人惊奇，但最让管理者吃惊的是他们所学到的东西。例如，一些管理者发现自己在做一些重要决策时最大的弱点便是毫无耐心。他们希望取得结果的时间远早于实际能够取得结果的时间，因此他们早早地就认为决策已经失败并开始调整，可事实上这时一切进展顺利，取得结果只是时间的问题。他们在了解这一点之后，就给这些决策留出了更多的时间，决策成功率也就有了改观。

有一位非常成功的管理者却有完全相反的发现。他发现自己过于耐心，等待的时间过长。决策就像医生做诊断。自2400多年前希腊的希波克拉底开始，医生就要把治疗后患者病情的发展，也就是医生所做决策的结果写下来。正如每一位经验丰富的医生会告诉你的那样，这种方法能让一名天赋平常的医生在数年内成为一名合格的执业医生。同样，它也会让一名天赋平常的管理者成为一名合格的决策者。

决策仅仅是管理者的任务之一。尽管它通常只占用决策者很小一部分时间，但是做出重要决策是管理者特有的任务。只有管理者才能做这种决策。一名高效的管理者在做出这些决策时，会遵照一个要素明确的系统化流程以及一套先后顺序清晰的步骤。事实上，被人期望（由于职位或知识）做出对整个组织及其绩效和成果有重大积极影响的决策，正是一名高效管理者的特征所在。

决策不是一件机械的事情，它需要冒风险，是对判断力的一种挑战。决策的中心问题不是“正确的答案”（通常它总会有办法找到），而是正确理解问题。决策不是一种智力活动，而是需要调集组织的洞察力、精力和资源，采取有效的行动。最后，它还是一项需要勇气和承担责任的活动。

怎样做人员决策

组织中没有什么决策比人员决策更加重要。所谓人员决策（people decision），就是给岗位配备人员、给人员安排职位和工作、提拔人员以及解雇人员，等等。

一个组织在聘用人员时无论怎样小心，如果给他们安排的职务不对，这些人也不可能取得出色的绩效。无论组织的高层管理的业务和战略决策、产品或服务决策多么英明，如果公司的人员决策不能令人满意，这些决策都不可能取得成果。

把通用汽车建成世界上规模最大、盈利最丰厚的制造企业的阿尔弗雷德•斯隆曾经对我说：“如果某个小事业部的助理厂长不能履行好他的职责，我们高管做出的决策再好也不会取得结果。”

谁都会说，那是当然的。可是，大多数组织以及大多数管理者的人员决策的成功率低得可怜。不管是在企业还是在非营利组织，也不管组织的大小，人员决策的结果都只会有三种情况。

●真正成功的；

●彻底失败的；

●既没有成功也没有失败的。

第三类就像是陈年的肩背疼痛。你不会因为它们而丧生，但是它们会削弱整个组织的绩效能力，成为不得不为“快要取得出色绩效”的人提供支持的那些人的负担，并且影响整个组织的士气。不幸的是，既没有成功也没有失败的人员决策在组织的所有人员决策中占有很大的比例。

面对如此糟糕的记录，用“每个人都会达到他力不能逮的层级”这样的话来解释纯粹是胡扯，是逃避责任。在其他任何一个领域的决策记录，都不会比大多数组织和大多数管理者的人员决策更差。而且，记录最差的往往是那些对自己“慧眼识人”感到骄傲的人。

如此糟糕的记录完全是不应该的，也没有什么借口可言。其实，对于怎样做人员决策才能取得很高的成功率，我们是清楚的。我们有很多的榜样可以学习——在企业、非营利组织和政府机构中，都有许多人所做的人员决策是非常完美或者近乎完美的。而且，学习并不是太难。

首先，它意味着要严肃认真地对待人员决策。其次，它需要一些相当简单而且非常明显的步骤。在企业和管理者的工作中，可能没有哪个领域能像人员决策一样，是可以通过学习如此迅速地提高绩效和成功率的。

我们在本章将要探讨：

●人员决策的五个步骤；

●人员决策的五条基本原则；

●如何提高人员决策的成功率。

在开始介绍五个步骤之前，我们来看两个人员决策方面的成功事例。第一个是美国在第二次世界大战中的人员决策，第二个是斯隆如何把通用汽车公司建设成世界上最大的制造企业，并且在长达50年的时间里保持最为丰厚的利润。

美国在1941年加入第二次世界大战时，几乎每一个高级军官都已经超过退休年龄，再也不适合担任战争指挥官。然而，到战争在四年之后结束时，它的军队拥有一大批出色的将军，人数有六七百之多，没有一个鱼目混珠之徒。

他们中只有道格拉斯•麦克阿瑟此前有过战场指挥经验，其他人直到战争爆发之前还只不过是一些低级军官。美军能够在指挥官方面取得如此重大的成绩，是因为每一个指挥官都是陆军司令乔治•马歇尔将军亲自挑选的（当时他已过退休年龄）。

人员决策

马歇尔将军在做人员决策时遵循五个简单的步骤。

人员决策的五个步骤

第一，马歇尔会对任务加以深入思考。岗位描述可以长期不变，但是工作任务是时时在变的，而且常常是变幻莫测的。师长的岗位描述自从拿破仑时代以来就没有什么变化，但他的工作任务有时是训练新兵，有时是指挥战斗。

类似地，天主教主教的岗位描述从13世纪以来也几乎没变，但是主教的工作任务则随着教堂和教民不断变化的需要而发生改变。不同类型的任务需要不同类型的人。深入思考任务能让你把特定任务的需要与合适人选的长处很好地结合起来。

第二，马歇尔总是会考察若干个合格人选。正式的任职条件，例如在简历、人事档案、职务公布或者报纸广告中可以列出来的那一些，只不过是一个起始点。不具备这些条件的人，就不能成为候选人。但是，最重要的任职条件是人和任务相互匹配。要找到最合适的人，你至少必须考虑3～5个候选人。

第三，马歇尔会研究这三五个候选人的绩效记录，了解他们各自最擅长做什么事情。他要找的是候选人的长处。一个人不能做什么事情并没有太大关系。你要做的是关注他们能做的事情，并且判断这些长处是不是符合这个任务的需要。

候选人的弱点只是他们面临的局限性。它们也会把候选人排除在外，就像正式的任职条件得不到满足一样。然而，绩效只能建立在长处上面，最重要的是候选人必须具备完成这个任务的能力。

第四，马歇尔会同曾经与候选人共事的人交谈，因为一个人的判断可能不全面。通过询问别人的意见，你可以了解候选人还具备哪些让别人印象深刻，而你没有注意到的长处。但是，你也有可能发现一些你没有注意到的弱点和局限性。通过与候选人过去的上级和同事进行非正式交谈得来的信息，通常是最准确的。

马歇尔将军在物色指挥官时使用的就是这个方法。如果他发现某名士兵是完成某个任务的最佳人选，就会选中这个士兵。

第五，一旦做出决策，马歇尔会确保任职人真正理解这个任务。最好的方法可能是让任职者认真思考要做哪些事情才能取得成功，然后让他在到任90天左右后把它们写成书面材料。

虽然这是做人员决策的最后一个步骤，但它是最重要的步骤。你如果没有承担让任职者真正了解新岗位的责任，那么这个人最后若是失败了，就不能怪他们。要怪就怪你自己，因为你没有履行好做一名管理者的责任。

同马歇尔一样，斯隆在担任通用汽车公司的董事会主席和CEO的长达30年的岁月里，他的人员决策记录也近乎完美。

1916～1956年的40年间，斯隆通过仔细界定每一项工作任务和挑选每一名管理者，帮助通用汽车成为世界上规模最大、盈利最丰厚的企业。他知道，人员决策是一名管理者所做的最重要的决策，因此愿意为寻找合适人选投入所需的一切时间和精力。换言之，他严格遵循马歇尔将军在第二次世界大战期间所遵循的步骤。

例如，通用汽车有一次执行委员会会议，全部三个小时都是用来讨论一个小型设备事业部的助理制造经理的任命问题，那可是一个级别相当低的职位。一名与会者问斯隆：“你让十几个身居高位，如此忙碌的人花三个小时讨论一个级别这么低的人员决策，理由是什么？”

斯隆回答说：“公司给我相当丰厚的薪水，就是让我来做重要决策的。还有什么决策比如何为一个低级别的管理职务物色人选更重要呢？如果那个助理制造经理在上任之后才被发现不能胜任，那么我们这些高层再怎么聪明也没有用啊。结果是在他那个级别上取得的，而不是我们这个级别上。还有，如果后来才发现他不能胜任，纠正错误要花的时间会远远超过三个小时。”