在拓展边界的领导过程中，你需要勾勒一幅大的蓝图来厘清各种要素，这些要素包括人员、目标、组织、资源以及超越组织的远大理想。这种蓝图意在说明：作为一家实体企业，大家可以团结一致，共同取得成就，而任何人想要单打独斗，则根本就是无稽之谈。所有人都相信你，相信你所代表的，相信你所追寻的——企业价值。

用什么来激励这些人呢？你该如何满足和平衡他们各自的职业追求呢？他们之所以会加入你麾下，是因为你的团队兼容并蓄。你能在多大程度上延伸自己的职权影响力？这是你预测有多少人会追随你的标准。作为一名元领导者，你的价值在于真实与值得信任。你的进步与成长来自众人给予你的信心，以及众人对你的信任，大家齐心协力，就一定能有所收获。

你成为当下众人需要的元领导者。在拓展边界的领导过程中，邓恩凝聚了所有利益相关者。如果没有他们的支持，公司可能就走不下去了。正是由于运用了多维的“我们”视角，邓恩才能够在较短时间内完成如此多、如此重的任务。他均衡了各方力量，让公司重焕生机。

如何才能具备多维的元领导者视野呢？这取决于个人的选择。

从元角度来看，你从事的事业属于某个更大项目的一部分。你的行为会影响自身、事态的发展、下属、上司、单位、客户、供应商、社区以及整个社会。对于各种各样的利益相关者来说，你的努力是有意义的。作为一名元领导者，你掌控着这个复杂的系统（包括你在其中的角色，以及你的角色的重要性）。你为团队勾勒充满希望的愿景，赋予其生命力，你所倡导的工作方式不仅能吸引你自己，还能将这种魅力传递给团队其他人。此举亦是彰显元力的自我表达方式，进而获得团队成员的认同，获得他们对于重塑价值观和目标的认可。

你在故事中描述出更大的图景。切记需要向其他人展示共同努力会取得的巨大影响，无论是“拯救生命”“创造希望”“实现销售目标”“保护环境”，还是“保护我们的文化”，总之，让行动具有目标导向和成就感。尽力让你的上司支持你，对你的积极性、活力和你建立的人际关系感到满意。让你的下属更好地通过项目介绍理解企业目标，或理解危机应急预案为何如此重要。共同的目标和集体的进步会吸引其他公司的利益相关者。

你的工作不仅是完成一项任务，更是创造价值并实现预期结果。这就是俗话所说“多走一英里”的真谛。任何非凡成就中出现的创新思维都来源于付出的大量心血和坚毅果断的努力。其他利益相关者，包括公司内部的同事和那些并非由你直接管理的商业伙伴，都会了解并感激他们的奉献。此种领导方式建立了相互连通的、朝着一致方向努力的人际关系网络，这比单纯靠施压或薪酬激励更有效。

宏观愿景已经勾勒出蓝图，接下来就要看具体行动和实质进展了。前进路上哪怕只是小小一步也意义重大。衡量并标记你取得的进展，同时不要忘记标注你遇到的转折点。为成功干杯，并将胜利归功于全体成员——那些与你共同努力的人。记录下来他们取得的进步，比如用办公室业绩图来表彰进步，或者在一个粉丝众多的博客上更新进度；又比如把专注于工作的员工的照片发布到公司网页，加强企业的社会关系网络；再比如，认同和奖励员工做出的成绩。接下来，在需要共同完成的工作中，不断强化团队的观念。思考，行动，进而完成更大的目标。

一群志趣相投的人朝着理想而努力，一同完成目标，这种兴奋感和归属感对每个人来说，也是参与大项目的真正吸引力所在。这是变革和进步中颇有感染力和感性的一面。领导者带领下属建立共同的信念，信念的力量强大到不可估量。

学习型组织

作为一名元领导者，你需要创造这样一种氛围，即一切工作效率和探索欲都能被释放出来。彼得•森格将这种模式称为“学习型组织”。你需要激发、思考并且质疑新的创意。即使犯错，也是一次学习，其间出现的问题也是等待被克服的挑战。允许甚至鼓励下属在条件允许的范围内大胆试错，唯有如此，他们才可能愿意冒着风险去追求突出的成绩。领导者对业绩和工作效率的评估是在释放信号，如此，团队成员们才能知道什么是合格的，什么是不合格的。

你想培养下属，自己首先必须成为他们的榜样。质疑提案、直面陈规和尝试新的路径都是可行的，你要营造这样的企业文化氛围。在这一过程中，团队成员会进一步发挥才智，并且不断影响着对上、对下、对内、对外的所有合作伙伴。元领导力将你的愿景、目标和工作方式拓展到自身企业之外，便于开展更广泛的企业活动。

所有这些并不意味着作为一名元领导者就是成为一个好说话的人。严厉和开明是并存的。清楚客户预期，设定高标准，建立问责机制，严格考核制度。既要制度严明，也要设立公平、透明、合理的奖励机制，更要考虑利益相关者的影响力。这种恩威并重的管理机制会让员工的积极性、忠诚度和努力程度有意想不到的发展。

元领导力不仅有赖于智慧和乐观，还需要你广泛涉猎未知领域，保持勇气和旺盛的精力。从来没有人能对成功打包票。对有些人来说，未来并不乐观。作为一名元领导者，你面对的都是一些宏大而有趣的问题。有时，它来源于一场危机；有时，它与一个前所未闻的新想法有关。当那一刻降临时，请意识到这是“就是你了”的关键瞬间，并据此选择正确的应对方法。

在采访和观察那些元领导力的实践者时，我们对他们如何拥有敏锐视角、保持动力深感好奇。我们发现他们身上有两个相同的特质。元领导者都热爱学习，他们会研究自己的团队、主管的工作以及经营企业所处的大环境。同时，他们也是热心的教练和顾问，会毫无保留地传授他们的经验，对员工和手头工作做出坚定的承诺。他们满足元领导的三个维度：尽力了解自身，了解所处的大的工作环境，了解工作中的参与者（其中也包括那些超出他们直接管辖权限的人）。

里奇•塞里诺就是一个最佳例证。塞里诺原来是参加我们危机管理与应对课程的学生，如今他是和我们朝夕相处、并肩战斗的同事。我们在前面几章中提到过他，他曾任联邦应急管理局副局长，主管联邦政府关于超级飓风桑迪的应急响应事务。塞里诺践行元领导力的思维方式，并应用于实战。他能不断地提升自己，突破能力极限，并鼓励下属如此做。通过积极倾听，他系统地认识和理解形势，调动下属的参与度；他对待上司的方式与下属对待他的方式并无二致。他也积极寻求跨机构的协作，这些方法后来被其他部门效仿。

塞里诺任职联邦应急管理局副局长期间，北达科他州遭受了一场特大洪水，而洪水又造成持续性的大规模破坏。塞里诺作为联邦政府高级官员被派往该地。临行路上，顾问们提醒他，北达科他州的民众不欢迎联邦应急管理局和联邦政府；像其他中西部人一样，北达科他州人民也反感联邦政府。团队的其他人则告诉他，他要做好受到敌视的准备。一到该地，他就乘坐直升机视察灾区。北达科他州的国民警卫队副官随行做受灾情况说明：“那所学校已经不复存在……那座桥塌了……那个社区也毁了……所幸无人伤亡……那个图书馆也没了。”在返回基地紧急行动中心后，塞里诺走进房间，里面坐满了来自当地政界、紧急事务部门和商界的领袖，每个人都怒气冲冲，紧盯着塞里诺，随时准备口伐他。在这种情况下，塞里诺拓展边界，发挥元领导力的时刻到了。

“在我说别的之前，我想先说声‘谢谢’。刚才，副官带我去巡视灾区，我看到了所有的受灾情况。当他向我介绍灾情时，他告诉我：‘没有人死亡，也没有人受伤。’这是因为有你们在，有你们所做的一切。你们挽救了生命。你们改变了一切。所以，谢谢你们。还有，联邦政府会向北达科他州划拨资金，帮助赈灾重建。届时，我们可能需要一起讨论款项的数额。但是现在，我只想先感谢你们所做的一切。”

房间里一片安静。当大家意识到他们站在抗击灾害的同一条阵线上时，他们对塞里诺个人的敌意消失了。记住，拓展边界的领导力就是：重建联通力。