GTD从没有号称它是开天辟地的大发明，也从不承诺能让你的生活大变样。它只是帮助你发现你已经拥有的东西。我们都有很多事要做。我们想做的事太多了，长着三头六臂都未必完得成。这个模型假定你已经具备了必要的创造力、动力、灵感和智慧。你只要养成这样的习惯，认识到自己已经具备的能力，把它们推向更深、更广，扫除让它们真正发挥效用的障碍，运用工具抓住、形成并在这个世界上更加充分地表现你的天赋即可。GTD之所以引起广泛的兴趣，是因为它没有提出任何日程表，它只提供了最好、最简便的办法，把一种自主掌控的感觉和全面看问题的视角注入你的生活，以免你理不清头绪，迷失方向。

它有一种风格……

GTD具有一定的复杂性，它提供了一种情境，交给你一张地图，不管你走到哪里，都能告诉你前面是什么。我再说一遍，记住，它不是一个系统，而是一套系统性方法。系统的寿命往往有限，因为形式容易受制于功能，你期待的结果在质和量两个方面总在变化，实现这些结果的系统也必须相应地变来变去。而一套方法，如果正确的话，它是灵活的，可以随着时间的推移加以调整，添加新的、扩展的内容。GTD模型的独特之处在于，它对你在生活中可能遇到的问题给予一视同仁的分量。什么事都要紧，也可以说什么事都不要紧。你的生活目标是什么？很好。该买猫粮了？非常好。只要是引起你注意的事，就可以用它来处理。如果事情没有引起你的注意，就不要费神来考虑它。

GTD值得一提的还有它的巧妙，它虽然简单，却常常触及你的活动和兴趣范围内非常敏感的部分。有时候，莫名其妙的问题引起你的注意，拨动你情感深处的琴弦，分散了你的精力。GTD提供了一个理顺思路、把它们提升到意识层面的锚。比如，如果你敢把像“父亲和临终关怀”这样的问题列出来，放进工作篮里，你能坦然地想好结果，朝着这个结果选择下一步行动，那么，你就成功地运用了GTD，还可能把GTD运用到你的意识中深不可测的敏感和复杂层面。

究竟什么是GTD？

对不熟悉GTD的读者，在这里有必要描述一下GTD的几条主要原则；接触过GTD的读者可以把它看作是对GTD的全面总结。

这几年，许多人乃至某些行业（特别是软件行业）在全公司范围内，在他们的产品、服务和价值提案中运用GTD，为GTD的影响扩大做出了贡献。为此，2006年我在我们的网站上写了一篇文章，尽可能地描述了这种方法的特点。

GTD虽复杂却不至于让人犯怵，它的显著效果全部基于常识：只要你把目前自己要做的事列成清单，系统地加以整理和查看，你就能抓住重点，站在最佳视角看待自己的世界，在任何时候都能自信地做出下一步做什么（和不做什么）的决定。GTD方法简单，步步推进，效果显著，可以让你达到得心应手、驾轻就熟的状态。它包括：

写出你注意到的所有事情；

分别把可以采取行动的事情变成结果和具体的后续步骤；

有条不紊地整理尚待处理的事务和信息，根据你具体处理它们的方式和时间，把它们适当归类；

经常检视你的诸多事务的6个层面（宗旨、愿景、目标、责任范围、项目和行动），及时跟踪和“保持警觉”。

采用GTD方法可以使你避免焦头烂额，树立自信心，充分激发你的创造力。它的结构没有限制条件，你可以最大限度地灵活处理具体事务。这个系统恪守高效工作的根本原理，在“方法”层面留出很大的自由发挥的空间。GTD唯一“正确”的做法是用最少的注意力和精力来完成有意义的事情。我们用GTD方法在工作现场培训过成千上万名学员以后，积累了在工作（和生活）中提高效率的丰富经验。

GTD的简便性、灵活性和实用性是它的魅力所在。它能激发、启迪和帮助人们提高能力，这就是它的魔力所在。那么究竟什么是GTD？一句话很难说清楚……

GTD说难不难，说简单也不简单；然而任何对它的断章取义的理解都可能背离这套方法的真谛。

种GTD模型

我上面描述的这种包罗万象的方法最终被叫作GTD，它其实是我根据多年从事员工和企业培训的经验，发明并综合起来的3种模型的协调统一。这些公式不是我在书上或者狭义的课堂上学到的（虽然现在也开始采用上课培训的方式传播），基本上我是在普通的日常工作生活中，在跟他人（他们需要清晰的视角、方向和积极的行动）打交道的过程中发明的，并对它们进行了实践检验。

我花了很长时间才发现，这个过程对理顺和应付大量工作和项目，分清轻重缓急，是最有效的办法。这些问题伴我一同成长，我认为为它们排序也很重要，因为就是在工作量、项目（情景管理）和优先选择这条线上，对它的认识和运用取得的效果最好。

接下来我要简单地描述一下这3种模型；本书的其余章节将探讨它们如何有效、为何有效，以及具体怎么运用。

掌控工作流程

“掌控工作流程”（Mastering Work Flow）模型分为5步：[2]

收集阶段（Collect）

处理阶段（Process）

组织整理（Organize）

检查回顾（Review）

执行阶段（Do）

基本上，这个办法是收集、思考、组织整理和管理我们日常生活中该做、想做、不得不做的诸多事务的最好办法。它要把所有的原始信息一一列出，对每件事做出恰当的决定，把结果进行恰当的归类，必要时对部分和整个系统进行评估，做出该怎么办的恰当选择。这部分内容反映了我所称的自我管理的“层次”，它与GTD的关系最为紧密，因为它的运用最简单，马上可以见到成效。这个“工作流程模型”的要素建议读者用列清单的办法来安排待处理的事务，这也成为GTD软件运用的基础和关键组成部分。

合乎自然的规划

工作流程模型提到了一个问题，却没有给出解答，它就是项目规划和管理。“处理”你“收到”的信息（电子邮件、工作篮、会议记录等），要在项目一出现就一一列出，并想好接下来的具体行动。对于大部分事务，这样做足以获得一种掌控感。可是，还有许多情况和你希望实现的结果需要加以更加细致的考虑，比如你的婚礼、网站、著作乃至下次休假。要规划和执行更为复杂的项目，我提出了一个简单有效的5步模型。

在我早年从事管理咨询时，但凡觉得自己承诺或负责监管项目的客户，都对“项目规划”表现出浓厚的兴趣。（在我看来，只要一个人参与的活动要分几步才能完成，实际上他就在管理项目了。不过大多数人心目中“项目”的定义没有我想的这么宽泛。）这些人常常问我：“什么是最好的项目规划模型或软件？”好像可以运用的办法不是太简单，就是太复杂。我当年没什么经验，但是我渐渐意识到，其实在不知不觉中，我们做的每件事都是有规划的。

还有一种情况，我们想让有些事必须完成，大多数时候果然能把它们高效地完成，不过却不明白为什么会这样。即使出门、外出就餐或者打理花园，也都需要规划；我们几乎没有一天做事不需要计划。

要把意向变成现实，不管事情大小，都要在大脑中自然而然地经历5个步骤：[3]

•目标和原则

•愿景

•头脑风暴

•组织整理

•明确下一步的行动方案

产生一个愿景或目标，我们对它的想法和行为由我们的价值观决定。接着我们幻想这个愿景如果实现会是什么样。然后，为了降低幻想的愿景和眼前的现实之间的落差，我们自动开始考虑一些相关的念头，考虑怎么实现它（头脑风暴）。然后我们把这些念头转化成条件、步骤和轻重缓急的判断（组织整理），这样我们就有了可以真正采取行动（下一步行动）的着眼点，着手把它们付诸实施。

这个规划模型（详见《搞定Ⅰ》最新版第3章）是自发的，在较为正规或复杂的环境下它并不是标准程序。但它可以明确重点，尽量减少精力和心血的耗费，生活中人们也的确在使用这套方法。它就是对项目、情况、问题和主题的“纵向”考虑。

我们把这些工作流程和规划步骤引入实际应用，显著地提高了效率。此外，还有一个动态的要素必须说明，即重要性排序问题。

关注层面

我们在任何时候，对自己选择做的任何事情，都应该从战略和战术两方面进行思考，这在我看来是不言而喻的，特别是担任管理顾问多年以后。管理，顾名思义，就是在分配有限的资源时做出明智的选择，换句话说，分清事情的轻重缓急。可是所谓的时间管理，甚至战略咨询所描述的取舍步骤大多不是适用性不强，就是不能把影响行动的所有因素考虑周全。

我采用了与发明规划模型大致相同的做法，从一个基本前提入手，也就是既然人们自发地懂得权衡和取舍，那么，我们当然能从这些自发行为中找出规律。我认真研究了真正影响人们做决定的因素以后，提出6个层面和它们的用途。

这些概念的提出纯属偶然。有人请我去给华尔街一名高管做咨询，他面临的主要问题是“会务繁忙”。他的助理每天费尽口舌，替他推掉四面八方涌来的请他出席各种会议的邀请，因为他几个月以后的日程也早已排满。

我走进他的办公室，他关上门，几乎恳求道：“我这个日程表究竟该怎么办？”我完全没有头绪，不知道怎么切入解决他的问题，于是决定把问题返回到他身上，先了解一下情况再说。我走到墙上的一块白板前，写了下面几行字：

•目标和原则

•愿景

•长期目标

•责任范围

•项目

•行动

我知道这几条内容，每一条都与接下来要解决的会务繁忙的问题有关。当然，我刚写完这几行字，他就转过身对我说：“我明白了！”

“明白什么了？”我问。

“问题不在于开会。是我的孩子们！”

原来，他去出席各种会议，初衷是让别人看到他工作很卖力。现在他猛然醒悟，认识到因为开会，自己错过了陪伴几个处于青春期的儿子成长的宝贵时机，太不值得。

类似他这样的顿悟并非个例，会务繁忙的情况也并不特殊。我只不过找到了一个相当简单的办法，在考虑该做的事情时，找到全面看待问题的视角，把它当作思考和抓住重点的工具，从而快速有效地工作。

我再说一遍，这不是什么高深的学问（不会比火箭专家的学问高深）。我们一般在6个层面处理问题，它们之间彼此关联，虽然很多时候大多数人只是隐约意识到这一点。我们有目标和价值观。我们都朝着预想的方向发展（有积极的和消极的预想）。我们想做大事，想实现愿景。我们要把几个关键的工作和生活领域保持在能让我们实现目标的层面。我们在各个层面都有要完成的项目、要兑现的承诺。我们根据自己在这6个层面的事务安排采取行动。

我们的行动越接近最高层面，它就越要紧，至少本质上是这样。换句话说，你越清楚即将采取的行动是实现目标的最佳行动，它对你的价值就越大。

我在《搞定Ⅰ》（最新版）里解释过，但我要在下文再谈一谈关于轻重缓急的排序问题。你决定明天下午3点一刻要干什么时，关注层面并不是唯一的考虑因素：你还得考虑时间、精力和地点之类的具体问题。不过这6个层面的框架仍然提供了扎实有用的工具，让你认真考虑自己的情况，这比简单孤立地教你“要紧的事先做”更加全面。