假定一个公司只生产一种茶杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测，只有一个生产、采购和销售计划，这时候茶杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产四种茶杯、六种型号、八种颜色，那意味着有192个预测（4×6×8=192），192个库存、生产和采购计划。茶杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点呢？

我在培训中经常举这个例子。大家的答案历来都很一致：这单位成本要比1元高。为什么？因为颜色样式多了，供应商的供货成本会提高。我说都老客户了，供应商不管什么颜色和式样，原材料都给一样的价。学员又会说，因为颜色样式多了，生产成本上升了。我说这也没有：设备加工的时间并没变化。有的学员说那机器换模次数多了，成本就高了。我的答复是公司并没有因此多雇工人，多建生产线啊。有的学员说，颜色样式多了，管理成本高了啊。我的答复是公司并没有多雇管理人员啊。虽说采购、物流、仓储、配送的复杂度会更高，但同理，公司并没有因此而多雇人，多增添设施啊。同样的人、同样的设施，生产一种产品是生产，生产多种产品也是生产，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品种越多，我们的规模效益不是越明显嘛！

但是大家的直觉没有错，这单位成本会比1元高。不过传统的会计反映不出来。在传统会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，间接成本、管理费用等都按一定比例平摊，而比例与产品的品种和批量没有关系。所以，除非你用ABC作业成本法，传统的会计没法反映复杂度带来的成本。没法量化的就没法管理，这就注定了复杂度问题人人皆知，但谁都拿它没办法，因为没法度量，就如跟空气对打。

相反，传统的会计系统还误导决策。比如，有个公司苦于批量越来越小，复杂度越来越高。我们细究后，发现他们产品的单位成本与批量无关（这也是很多公司的共同问题）。对小批量的单子，销售报给客户的单价虽然会稍高，但还远不足以抵消小批量带来的成本。但是，这样的小单子在系统里却显示更高的毛利，从某种程度上鼓励销售接小批量的单子，因为销售的提成与毛利挂钩。如果单位成本能准确反映批量的话，毛利就会更准确地反映这些小单子的价值，因为很可能小单子的额外报价没法抵消真正的成本。

从经济学的角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。批量越大，单位成本越低；品种越多，单位成本越高。如示。波士顿咨询集团有组经验值，那就是批量翻倍，单位成本下降15%~25%；而品种翻倍，单位成本上升20%~35%。[1]对于企业来说，最简单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一个客户。这样从成本的角度来说最低，但这样的公司不存在。你也不能走另一个极端，生产N多个产品，每个产品都有N多个非标件，后面跟着N多个供应商。每个企业都得在批量和品种上不断平衡。

单位成本是由批量和品种驱动的

对于企业来说，尤其是在那些产品同质化严重，产品差异化很小的行业，价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存，就如硅谷的中餐馆。

[1] Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,George Stalk and Thomas Hout,Free Press,1992.

为什么硅谷的中餐馆大都难长久

熟悉硅谷的人都知道，硅谷的中餐馆多得是。这些中餐馆，鲜有例外，都很便宜，菜量又大。便宜没好货，物美价廉从来就是个笑话，在美国尤其如此。所以你就能想象这些中餐馆有多难吃。我在硅谷十多年，除了一次又一次验证难吃外，还总结出一个有趣的规律，就是一个中餐馆开张了，你半年后再去，往往就换了新主人。为什么呢？看看它们的菜单就知道了。

我家附近的一个小餐馆，店面小小的，能坐三四十号人，两三个厨师，两三个跑堂。你看它们的菜单，什么菜都能做：川菜、湘菜、东北菜、江浙菜、本帮菜，还有豆浆、油条和炝饼，能数清的就有246种菜。鸡鸭鱼肉，山上跑的，水里游的，圈里养的，都能加工成菜。但想想看，菜种这么多，原材料这么杂，备料该有多复杂，规模经济注定没有，成本注定做不低。

品种那么多，就不可能做便宜

再看看价格。“120余种特色家常小炒，任选三样，18美元”。这虽说是小炒，可不像上海街头那些拳头大的小碟子；这儿的小炒可是一大盘子，大腹便便的美国人一顿都够吃了。18美元，就是100元（人民币）的样子，在国内能吃点什么呢？何况在硅谷这种寸土寸金，最低工资12美元/小时的地方。但没办法，价格是市场决定的。中餐馆进入门槛低，有很多人都在做，价格就注定做不上去。

成本由复杂度决定，价格由市场决定，中餐馆亏本就不难理解了。开张后第一个月亏本，老板想，这是新生意，学习的代价；第二个月亏本，老板想，这还是学习过程；等第三个月还亏本后，老板的决心就开始动摇了：是不是入错了行？连续亏到第四个月的时候，老板已经熬不住了，准备转手，就在当地中文报纸上打广告，“吉店出让，好地段，好生意”。再过一两个月，你再去吃饭时，发现店里坐着个新老板。

老板换了，店名改了，但菜单、大厨、跑堂照旧。人人总觉得自己是高于平均水平的，新老板自然也不例外，相信自己的能力肯定比前任强，肯定能赚钱。这就注定再过半年去，看到的又是一位新老板。

硅谷这样的小餐馆多得是。入行门槛低，人人都能经营，餐饮业属于典型的充分竞争市场。菜单都那么长，价格都那么低，所以赚钱的少，亏本的多。那钱都让谁赚了？那些专业经营的小而美。我住在硅谷的最北边，离家不远有一个叫“三好拉面”的小店，专做西安风味的拉面，只有八九种，外加几种小凉菜，但做得很地道、很精致，不管刮风下雨，门口总是排着长长的队，经常有苹果公司的工程师，不远几十公里开车过来，拖家带口，就是为了吃碗小店的酸辣臊子面。

产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度。产品越复杂，就得越复杂的组织和流程来支持；组织和流程越复杂，速度就越做不上去，成本就越做不下来（见，就如下面这个高科技企业面临的问题。这个企业有独到的技术，经历了一段爆炸式成长，一度成为中小板块的IPO股王。但是，该企业的产品复杂度失控，在产品线层面有众多的产品，比如小小的研发部一度有100个新项目在推进；同一产品的型号众多，非标件众多，零件共用比例低。品种杂、型号多，销售预测准确度就低；批量小、非标件多，采购成本就难控制；产品多、型号多，生产线频繁换线，产能规划也就困难重重。

产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升

这是个新兴公司，创始人班子还在，虽说公司不大，但“大企业病”不轻：山头林立，分工不清，出了问题互相推诿，结果是谁有需要谁来解决；事情人为干预多，但又议而不决，什么事都难以推进。组织复杂，流程就注定不会简单：每个部门、每个人都想把自己设计到流程里，处处审批，处处“把关”，弄得一帮干活的人无所适从；政策很多，流程很复杂，但出现问题没有章法可依。流程不通畅，信息系统就注定问题多多。员工一边与复杂的流程做斗争，一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和Excel交替使用，勉强把活儿干了，但系统里的数据一天比一天不准确，到头来谁也不敢信，不敢用。信息不准确，就用更多的审批来解决，流程的效率就更低。这个公司就成了高复杂度的受害者，连年亏损，至今还不见起色。