透明与协作的利器JPS

假设我正带领着你和你的高管团队分析市场变化、研究企业对策，帮助大家提升对不确定性的洞察力，帮助企业寻找求胜于未知的发展机会。会开了两三个小时，大家出于礼貌频频点头，但我仍然感到有些不对劲儿。后来，玛丽的发言一语道破了大家的顾虑。

她说：“拉姆，这些讨论都很有帮助，但是业绩指标就在这儿摆着呢。现在市场状况非常困难，但既定的年度及季度指标都必须达成。我们必须全力以赴完成目标，否则华尔街、董事会以及媒体都会批评我们执行不力。除非遭遇重大变故，比如供应商严重缺货、大客户突然流失或是出现生产事故，要不然既定的目标是没有调整的余地的。为了达成目标，我们已经疲于奔命了，哪里还有余力去关注市场变化，去思考如何改变游戏规则、主动出击、变中求胜呢？”

玛丽说完，这回点头的换成了我。她说的这种情况确实很普遍，仅我亲眼见过的就实在太多了。就拿预算流程来说，很多企业年初制定预算后，就雷打不动了，好像整个世界在这一年都是一成不变的。业绩指标及资源分配也一样，都是每年制定一次，年中不做调整。在这种机制下，当外部环境出现突发变化时，企业根本无法应对。然而，很多企业的组织机制就是这样的僵化。

玛丽接着说：“即便企业有资源面对突发变化，激励机制也是完全错位的。假定马特洞察到了市场的变化，并想到了一个绝佳的应对之策。如果他因此没能完成既定的业绩目标，那么他今年的奖金以及未来的晋升都会受到严重影响。马特，面对这种风险，你干不干？”马特立即斩钉截铁地回答道：“肯定不干。”玛丽转头对我说：“我们该怎么办？在个人层面，我们的确可以有灵活性，但僵化的组织机制不允许啊。在组织层面，企业怎么才能有灵活性？”

玛丽的问题直指核心：发现变化是一回事，灵活应对则是另一回事。但根据现实灵活应对是企业能够主动出击、占据优势地位的唯一方式。因此企业领导人没有其他的选择，必须勇敢直面不确定性，驾驭组织灵活调整。

组织灵活性的关键在于，是否能根据外部环境变化的速度及特点，实时调整前进的方向及方式。为此，企业必须改变僵化的组织机制，摆脱束缚自己的人为枷锁。比如，逐层上报式的决策机制，不仅过程冗长，而且经过层层过滤后，信息严重失真；各个部门各自为政、相互扯皮，甚至彼此冲突；业绩指标及激励机制，年初制定就雷打不动；还有人事任免，一旦决定就难以调整。

为了让玛丽看到希望，我提出了一个解决办法，即能够打破僵化机制、打造灵活组织的利器——联合工作会（JPS）。JPS最初是由山姆•沃尔顿发明的，并在沃尔玛得到了应用及发展。之后被乔布斯在苹果奉为经典，后来又为艾伦•穆拉利（Alan Mulally）所用，带领福特汽车成功走出困境。在打造组织灵活性方面，JPS是我见过的最有效的工具。

玛丽仍然心存疑虑，问道：“拉姆，你不会是说我们还得再多开一个会吧。我们要开的会真的已经很多啦！”我回答说：“JPS的确是一个会，因为大家必须在一起。但是，这个会与其他的会有本质上的不同。大家将作为一个团队，共同发现机会、解决问题，主动调整各自的工作重点、资源配置、业绩目标及预算。这个会一旦形成机制，大家就会发自内心地喜欢上它，因为它不仅能有效解决问题，还能让整个团队充满能量。”接着我向大家详细介绍了JPS的独到之处。

[1] JPS全拼为joint practice session。

与众不同的JPS会议

在很多公司，每周例会及每月业绩汇报会其实都是下属对上级的汇报，几乎没有团队协作的成分，不仅枯燥无味，而且费时费力。这些会议甚至让人心生恐惧。业绩汇报会重点关注的是当期业绩的完成情况。没有完成指标的人，大都会受到领导的指责与质问。通常在这样的会上，下属既没有得到学习的机会，也没有得到相应的指点；而上级展示的只是自己的权威，对下属的士气、业务重点以及彼此协作关心甚少。结果就是，会前，很多人会感到焦虑不安、产生防卫情绪；会后，很多人会感到尴尬难堪、身心疲惫。

JPS则恰恰相反。其背后的信念是，只要信息对所有人完全公开透明，大家就能达成共识，就能更好地从大局着眼，自觉同步调整。JPS能够促成快速决策、高效解决问题，能让大家士气高涨，并帮助企业达成业绩目标。经实践检验，这是打造团队协作及引领企业灵活调整的利器。

JPS究竟怎么运作？我将向大家介绍三个不同行业的实践经验。福特汽车总裁艾伦•穆拉利就是用JPS改造了公司的高管团队。印度长短期投资集团的财富管理业务部门总经理詹•赫德利（Jenn Hedley）也是用了类似的方法，领导该部门充分利用客户需求的变化，有效借助数字技术，在全球金融危机之后，成功扩大了其市场领先优势。默克公司医院和专业护理业务前任总裁，现任战略及业务发展部主管及新兴市场业务总裁杰伊•加莱奥塔（Jay Galeota）也是用了JPS，在竞争环境复杂多变的情况下，引领企业成功转型。在分享具体实践前，让我先来介绍一下JPS的指导原则：

•团队参与JPS的参会人员，彼此之间的关联度很高，在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关，相互影响。企业的核心领导层，即由CEO及其直接下属组成的核心团队，必须定期召开总部层面的JPS，正常是每周一次，这对推动企业转型至关重要。这个核心团队必须定期开会，通常是每周一次。其他人员如有重要的观点及专业经验，也可应邀参会。核心团队的每位成员都要保证参会，尤其是在初期。这样大家才能一起练习，才能把握JPS的成功关键，才能让JPS发挥最大的功效。

•坦诚透明每个人都要坦诚地分享各自在5~10个关键战略举措方面的工作进展，无论是好是坏，甚至特别糟糕，都要和盘托出。工作进展评估会通过不同颜色，清晰展示：绿色表示进展顺利，黄色表示进展不顺，红色表示进展受阻。这需要每个人诚实地面对自己，面对团队。这种完全的坦诚透明，对于引领组织灵活调整、迅速行动至关重要。在推进JPS的过程中，有所隐瞒的人会很快显现出来。他们要么改变，要么出局，因为坦诚透明是成败的关键。

•相互帮助每个人都是团队的一分子，整个团队的关注重点在于挖掘每个红色事项的根本原因，以及相互帮助解决问题。这与传统的工作汇报会不同，不再是一发现问题就批评指责，不再让人陷入无益的自我防卫。经过几次会议的练习，大家就会开始主动地互帮互助，这就表明组织已经在打破部门隔阂，突破僵化机制，变得灵活机动。

•整体最优坦诚透明的沟通机制，能让大家突破部门局限、看到全局目标，不再纠结于局部最优，而是根据整体最优来做决策。如果某位团队成员的业绩目标必须下调，大家都会主动想办法，如何多做贡献，保证整个团队能够达成总体目标。如果某位的工作重点必须重新制定，那么资源配置也必须随之调整。这样的权衡、调整及决策都是当场进行，团队中的每个人都非常清楚其中的来龙去脉。比如，经济向好很可能意味着高端品类会有更多的市场机会；但要把握机会，很可能需要更多的营销投入。在整体预算不变的前提下，只能靠其他业务或部门提供支持。这时，坦诚透明的沟通机制就发挥了作用：大家不再陷入钩心斗角的政治斗争，而是会为了实现团队整体的业绩目标，主动贡献自己的力量。即便存在冲突，也会坦诚沟通。能说清楚的事，最终都能解决。

•着眼于外整个团队必须时刻关注、实时跟进外部环境的变化，在会议过程中彼此交流、相互探讨，并就一些重要的市场趋势达成共识。这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变。

•自我调整每个人都要主动进行自我调整，根据每周团队整体的进展状况，随时调整本部门本业务的工作。

每周召开的JPS能有效改变团队整体的态度和行为。正如一支篮球队，每位队员都会根据比赛状况，在场上随时调整自己，相互积极配合，企业的高管团队也是一样。通过定期开会、不断重复，相互配合的行为就会被固化下来，成为习惯。高管团队的这种作风也会渗透影响到整个组织。这样一来，人们不光是在JPS会上，在各自的日常工作中也会自觉地相互配合、快速决策、灵活调整，于是整个组织的运转效率、行动速度就会大幅提升。在这种整体氛围下，那些原本不愿分享、喜欢单打独斗的人通常也会改变自己，否则就只能选择离开。

在当今的变革时代，对外界变化的快速响应及灵活调整，无疑会提升企业的竞争力。与此同时，JPS要求的坦诚沟通、相互帮助也能帮助大家突破职能及业务的局限，有效地形成大局观，为将来担任业务主管、总经理以及CEO做好准备。

JPS貌似会占据高管们很多时间，但其实不然，至少会前无须准备冗长的汇报材料。此外，更为微妙且重要的是，参加JPS没有精神负担、心理压力。不像过去的业务汇报会，彼此竞争、各自为政，JPS强调的是坦诚透明、信息分享。以我多年的经验，JPS只需开上几次（通常是6次），人们的行为就会发生改观，会变得更加无私，更乐于分享、乐于互助，因为大家能真切感受到相互协作、为了团队的整体目标而共同努力的好处。渐渐地，整个组织都会随之发生喜人的改变。

[1] 默克公司案例，请详见。