有七八年时间，我一直在硅谷的一个高科技制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须由最优秀的员工来做。比如我的计划员，鲜有例外，都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工，是本地运营经理的左右手，不但是计划领域的专家，而且能够指导客服、物流和仓储等其他职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程，有很强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好地充当了供应链引擎的作用。

我一直认为每个计划部门都应这样，直到2011年前后，我介入供应链咨询，帮助一个江苏的企业改进供应链。该企业几年时间就发展到过亿美元的规模，但爆炸式的成长留下的却是“一地鸡毛”：质量做不好，交期做不短，成本做不低，库存一大堆，客户要的却没有。规模虽然不大，却陷入了“增长陷阱”。与北美合作伙伴一起，我们做了详尽的现场调研，发现一大问题就是计划团队资质太低：计划经理只有三五年工作经验，连我以前的计划员都不如；好多计划员刚毕业，专业能力有限，只能胜任追料；好不容易培养出来一个计划员，没几天就被挖走，拔高一级，到管理更粗放的公司成了计划经理。这个城市虽然人口超过600万，但人才奇缺，尤其是计划类专才。

后来我们到浙江的一个城市，几百万人的城市，说小也不小，也遇到类似的问题。有些计划人员连中专都没上过，专业能力很欠缺。2015年，我到广东沿海，一个三四百万人的城市，工业基础挺不错，在一个200多亿元的企业，计划员过半的时间在催货，一有机会就跳槽到采购部门，计划部是地地道道的“一个人在公司的最后一站”。

表面上看，这是因为二线、三线城市缺乏计划类人才；实质上是计划部门在公司引不起重视。比如在浙江的这个公司，设计人才也同样奇缺，但公司从一线城市挖来设计专家，而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作，所以公司的产品设计很新颖、创意十足。这些公司也意识到，供应链前端的客户很重要，所以销售要有能力的人来做；供应链后端的供应商很强势，所以采购也需要强人；计划嘛，都是跟内部自家人打交道，好说话，这不，就成了新兵的训练营和老弱病残的休养所。

因为不重视，计划部门在这些公司的地位也很低。有一次，一个计划专家朋友吐槽，说她做咨询，有些客户，规模都几十亿、成百亿了，但就是没有个像样的计划部门，计划大都归经理管，汇报给生产、销售，甚至物流、仓储什么的，连个计划总监都没有。这倒提醒了我：我每年培训几千名供应链领域的职业经理人，采购总监、供应链总监甚至副总裁比比皆是，但的确想不出几个计划总监。

计划就如一个公司的大脑，是劳心者；执行职能是劳力者，比如生产、采购、物流。劳心者制人，劳力者制于人。翻译成白话文，就是笔杆子管枪杆子。你现在知道，如果一个公司的计划汇报给仓储、物流什么的，意味着什么了。枪杆子管笔杆子，这能做好吗？

有人问我，那么如何判断计划职能在一个公司的地位？我说这很容易：采购、生产和计划有了空缺，假定报酬相当、级别相当，大家愿意到哪个职能去？如果是采购或生产的话，那注定计划是个打杂岗位。我在培训中经常问学员，答案大都是喜欢做采购。我说，这就是为什么你们做采购的那么辛苦了：计划职能吸引不了一流的人员，能力有限，计划不到位，就成了执行部门的麻烦。

计划的天职是管理需求，不能堕落为执行

在工作中，计划的基本任务包括制定预测，设定安全库存，管理物料短缺等。对制造业来说，一般的企业有13周、26周滚动计划（预测），这是在驱动供应链未来13周、26周甚至更长时间的库存与产能安排。有些产品会设安全库存，大致是几天到几周的用量。当然，做过计划的人都知道，不管在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。

从时间段上讲，催货的影响时间段最短，只是几天到一周；安全库存的影响时间稍微长点，一般是几天到几周；而需求预测的影响时间最长，达到几个月到半年。

不同的计划任务，影响区间大不同（示例）

不难看出，预测对供应链的影响最大。这也意味着计划的主要精力应该放在预测上。很多公司实际上并非如此。比如前面提到的一个公司，计划人员过半的精力花在跟供应商催料上。或许有人会说，这跟公司所处的行业有关。该公司生产手机配件，而手机行业以生命周期短、需求变动大著称。但是根本的原因在于公司对计划的定位，该公司明确规定催货的任务归计划。原因很简单：计划理解哪个需求最紧张，知道哪个料的优先级别高。

这听上去有道理，却造成两个问题：①需求计划员的工作一般按成品划分，比如一个计划员负责几个成品。当一个供应商提供多个料时，这些料往往汇报到多个成品，供应商跟计划员是一对多的关系。出于自己的业务需求，每个计划员都想把自己的料列为最重要，没有统一的窗口来协调优先级，给供应商制造了很多问题（这也是为什么在很多公司，供应商催货的任务由采购统一协调，因为采购一般是围绕供应商分配，比如一个采购管理几个供应商）；②供应商的问题还是小问题，公司的问题可就大了。计划员过半的资源用来追料，势必花在计划上的时间就少，导致计划的先天不足，得执行花更多的精力来弥补，容易形成恶性循环。而计划就像这个案例公司一样，由抬头看路变为低头拉车。

计划职能的天职是抬头看路。如果把它变成低头拉车的执行职能，比如催货，这对整条供应链来说就是悲剧，成本就很难做下来，速度就很难做上去，库存自然低不下来。这样做也改变了供应链的方向：计划催采购，采购催供应商，供应商催下级供应商，大家的注意力是朝后的。大家的注意力都朝后，面向供应，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，给供应管理带来更大的挑战；供应管理跟不上，更多的注意力被吸引到供应端，留给需求管理的精力就更少，导致需求管理做得更加不到位。这就形成恶性循环。

你看那些运营做得差的公司，有个共性，就是其供应链的方向朝后，公司的大部分注意力集中在供应端。供应端的问题大都是结果，不是根源。比如物料短缺是结果，不是根源；根源是紧急需求，导致供应端没有充分的时间来响应——如果给生产和供应商充分的前置期，供应能有多少问题呢？在运营水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如华为的听炮声，就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。需求理顺了，供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在这里扮演至关重要的角色。

那么如何把供应链的方向从朝后变为朝前呢？这就得提高需求管理，即在需求落地之前尽早探知需求，并做好准备工作。这不仅适应于计划职能，任何职能都一样，都有内部或外部客户，都需要做好需求管理。