本土的名企很多都是归因于一个人。摸爬滚打几十年，这些人大都已六七十岁，雄心不减，但总感来日不多，要做的事太多，希望毕其功于一役，于是就不停地给整个组织施加压力。这些“老佛爷”大都是典型的领袖型人物，特点是新点子多，想起一个是一个。但强的是创意，弱的是计划，计划是职业经理人的强项。一个好的公司，领袖与职业经理人的力量相对平衡。而大多本土企业则否。“老佛爷”有绝对的权威和优势，职业经理人没有足够的能力来有效地制衡、互补，就只能是“老佛爷”说什么就做什么，计划赶不上变化就成了必然。

计划的多变导致很多不确定性因素，成了操作层的噩梦。一个年销售额几百亿元的大公司的采购经理说，在总裁每月开会的那几天，他的日程根本没法计划，因为上司去见总裁，他得随时待命，应付各种可能提出的问题。从这个基层经理到总裁，至少还有三四层。采购经理的日程这样，那他上面的总监、副总裁等就可想而知。结果是自上而下，整个公司都被一个人牵着走。

注意，“牵着走”与“引着走”不同。“引着走”是指引方向，是老总应该做的，比如王石，人在海外游学，公司运作得有条不紊；“牵着走”则变成了火车头，一举一动都会影响到整个组织，是领袖之大忌。老总点子多变，几万人的大公司就一会儿朝东，一会儿朝西，进三步，退两步，折腾。

自上而下缺乏计划性，导致计划先天不足，就只有加班加点来弥补。在有些公司，周六、周日加班几成定例。员工们做得很辛苦，但产出不高，因为很多时候都在来回折腾，做无用功。十几年前我读MBA时一位美国教授说（大意），收入跟效率成正比，一个国家的人均收入低，关键是因为他们的效率低下。而这种效率低下，跟无序的、缺乏计划的折腾脱不了干系。苦劳不是功劳，不要把忙跟效率等同起来。进三步，退两步，原地打转，相当于挖了个坑又填上，忙是忙，但没什么效率。不幸的是，这是很多本土企业的主旋律。

表面上看，这是老总的问题；在深层次，这是职业经理人的问题。中国不缺少一流的商业领袖：“宁为鸡头，不为凤尾”的文化和几十年的经济腾飞催生了数不清的领袖。他们有魄力，有抱负，善于抓住机会，敢作敢为，以哪个标准衡量都称得上是世界水平。中国缺少的是一流的职业经理人，或者说计划型的职业经理人。

长期以来，传统的计划经济就根本没有职业经理人这个阶层。虽说过去二三十年里，跨国企业在中国培养了大量的职业经理人，但相对于这么大的经济体，只能说是杯水车薪。本土企业的职业经理人计划能力不足，没法对老总的远见做推演，也没能力制订系统的实施方案。于是老总就不得不撸起袖子亲自上阵，一竿子插到底，成了成千上万人的火车头。我想他们都知道这样做的弊端，但他们并没有选择的余地。所以，作为职业经理人，不要抱怨老总，要从自身找问题。套用一句老话就是“会抱怨的怨自己，不会抱怨的怨别人”。

公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门兼职，并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是一种表现。

小公司很难计划，甚至可以说是没有计划。公司规模小，随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压，势单力薄，疲于应付，只能紧盯着外界，随着周围的风吹草动随机而动，就如动物世界里的小食草动物。试想想，一只小白兔，早晨起来了，有没有计划说今天去吃哪一块草？没有。命运把它带到哪里，它便吃哪里的草。相反，虎豹狮群却有明确的地盘，虽然这地盘往往随着猎物的迁徙而迁移，但其计划性更加明确。

小公司天生就是执行导向的，执行强于计划。业务简单、组织简单，使得小公司的协调工作相对容易，计划的重要性也显现不出来。再加上小公司的专业分工较粗，计划和执行往往归属同一个职位，这就是为什么很多小公司没有独立的计划职能。

但是，等到公司长大了，营收几亿、几十亿，员工成千上万的时候，业务和组织的复杂度就与小公司不可同日而语，职能内部、职能之间的协作更加困难，计划的重要性就凸显出来了。于是，计划和执行分工，成立独立的计划职能就很有必要。两者不分，计划仍旧由执行者兼职，就会凸显两个问题：①执行者忙于执行层面的各种琐事，没有时间做计划；②执行者缺乏必要的计划能力，导致计划水平良莠不齐。两者的结果都一样：计划不到位，只能由执行来弥补；貌似没做到，其实没想到。最后都在成本和库存上体现出来。公司越大，计划缺失造成的代价就越高。

先说兼职者没有时间来计划。我去过一些公司，发现在工厂，生产计划经常由生产经理兼任；在门店，补货和库存计划往往由店长兼任；在仓库，配送计划由库管兼任。这些人兼任计划是有原因的：他们都最熟悉业务，因而最可能做好计划。但问题是，企业规模大了，生产经理、店长和库管要解决的事情越来越多，比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件，内外客户的投诉抱怨就更不用说了。这些事情一来，很多既重要又紧急，必须马上处理，这些人其实是“救火队队长”，大部分精力被这些杂事占掉，留给计划的时间就少之又少。计划属于重要但不紧急的事，所以被这些紧急的事情一推再推，得不到足够的重视。而计划呢，因为企业的规模增大，需要协调的事情越来越多，客观上需要更多的时间来分析、思考和协调。这些生产经理、店长、主管每天从一上班开始，神经就绷得紧紧的，最难做到的就是静下心来做计划。这些都注定计划很难做到位。

再说兼职者没有能力做计划。在供应链管理领域，计划是个技术活，可以说是最具技术含量的一个职能，有成套的方法论，要求很好的数据分析和组织协调能力。数据分析正是采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处。作为执行职能，他们擅长的是凭经验，拍脑袋。当企业规模很小、业务简单时，凭经验、拍脑袋可以。比如一个车间只生产十几种产品时，生产经理凭经验可以很好地进行生产排程。但一旦成了个大工厂，生产几十种、成百种产品时，就没有一个人能够拍脑袋排程了。再比如一个门店，只卖几十款衣服时，店长凭经验就能搞定进货计划；一旦增加到几百成千款，由一个店变为10个店、100个店，再到“百城万店”时，这天底下就再也找不到一个人，仅靠拍脑袋就能够设定那么多服装的库存水位和排定补货计划了。这也是说，业务规模大了，业务的复杂度会随之增加，对计划能力的要求也更高了。而这些兼职计划人员缺乏系统的计划技能培训，就只能凭经验，拍脑袋，注定就做不好计划。

企业小的时候，唯有靠一流的执行才能生存。也正是靠着一流的执行能力，小企业才成长为大企业。但“能人死在能耐上”——让你成功的，也让你失败：变成大企业后，过分依赖执行能力，忽视了计划能力，就成了进一步发展的绊脚石。企业大了，没有独立的计划职能，依赖忙人、能人兼职做计划，必然导致计划的缺失。作为自然的应对措施，企业就不可避免地陷入执行模式来弥补，而执行不力的时候，就只能增加产能和库存来应对。于是，企业习惯性地“量一下、剪两下”，而不是“量两下、剪一下”，执行效率下降，导致成本攀升的速度高过营收增速，利润空间一再被压缩，最后甚至因为没法负担成本自重而轰然倒地。表面上这是因为大企业的执行能力差，其实是因为计划不到位。可以说，在大公司，绩效看上去是执行出来的，其实是计划出来的。

解决方案就是专业分工：把计划与执行分离，成立专业的计划职能。

计划职能成立后，应该归到哪个部门？一种意见是放到销售部门。这样的话销售决定卖多少，买多少，生产多少，买卖决策都放在销售，利于让销售对整个结果负责：如果短缺，那是因为你计划不周；如果过剩，那也是你没有计划足。这样也省得销售与供应链之间互相指责、扯皮。这看上去是很合理的设计，其实问题也不少。

第一，这种做法进一步隔离了计划和执行。单列计划职能是执行与计划的一重分离。现在把计划放到销售，把采购、生产和物流等执行职能放到供应链运营，则造成执行与计划的二重分离。两重分离下，计划与执行之间的沟通、协调、反馈效率就更低，为后续的种种绩效问题埋下伏笔。

第二，这种做法让强势部门更加强势，弱势部门更加弱势。在很多本土企业，销售驱动多年来的高速增长，销售本来就是强势职能，导致企业的重心放在业务成长上，对运营成本的关注相对较少。结果就是生意越做越多，利润越来越低；或者账面上赚了，钱都进了库存。计划归属到销售，可能让这种力量对比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。

这就是为什么在很多的成熟企业，计划职能归属于供应链运营。这样，面对客户和销售的需求，供应链作为一个整体判断要生产多少，采购多少，配送多少（计划职能），并完成相应的采购、生产和配送工作（执行职能）。这样做一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处，另一方面让两者保留在一个大的职能中，增进两者的集成。

当然，这并不是说销售就不做计划，销售还得做自己的销售计划，并使其成为供应链计划的输入物。根据供应链计划的反馈，销售可以进一步修正销售计划，在后面会继续讲到。