供应链的绩效（服务水平）和成本/资产的关系，可用下面这幅的“效率边界”来表达（见）。

供应链的效率边界

管理粗放、成本压力不大的企业一般处于A点，表现为高成本、高库存，但服务水平（比如按时交货率）很低。这种企业采取一些基本行动，比如导入绩效考核，驱动员工更加认真地做事，就可以从A点转移到B点，即在不影响服务水平的情况下，降低相当多的成本和库存。这就如“扫浮财”，不需多少投入，不需要技巧，只需要决心和责任心就可挤出相当的水分。

对于大多企业来说，经历了年复一年的降本，以及各种各样的降库存运动，“浮财”早已扫完，我们一般都处在B点。也就是说，在既有的系统、流程和员工能力基础上，水分已经基本挤完，剩下的都是硬骨头。这意味着如果要提高服务水平，那好，拿钱来，成本、库存就得沿着“效率边界”上升，而且以几何数级上升；服务水平越高，成本、库存上升速度越快。在销售极端强势的公司，追求百分之百的服务水平，到后来就是以很大的成本换取很小的收益，得不偿失。结果生意越做越多，钱越赚越少；或者说账面上赚了，都赚到库存里了。

当然，销售给供应链压力时，希望的是供应链能做到C点，即成本、库存更低，同时服务水平更高。但问题是，在系统、流程和员工能力没发生质变的情况下，这种情况不可能出现。比如，计划职能还是新兵的训练营和老弱病残的休养所，计划人员一半的时间花在催料上，计划工具还是Excel和铅笔，那就不可能到达C点。遗憾的是，当供应链没有得到足够的重视时，就没有足够的资源，没法从组织、系统和流程上来实质性地提高能力，自然没法实现从B到C的演变。于是，供应链就成了企业的短板。

不能拿运营指标做挡箭牌

没有指标，作为弱势部门的供应链就往往被虐待。计划和供应链久病成医，自然知道这点，不小心却走到了另一个极端：拿指标做挡箭牌。

还是拿最容易理解的按时交货率为例，看看供应链部门是如何滥用指标的。先说一个本土企业的例子。这是个数百亿规模的企业，从事手机制造行业。手机行业动荡异常，紧急需求频发。该企业没有能力按照供应商的承诺统计按时交货率，于是就出现两套“按时交货率”：销售和计划按照客户的需求日期统计，采购和供应链按照供应商的标准采购前置期统计。前一个“按时交货率”一塌糊涂，后一个“按时交货率”当然很漂亮。销售和计划一旦兴师问罪，采购就拿后一个“按时交货率”做挡箭牌。

这不公平。所有的计划都是错的。在销售和计划已经尽力而为的情况下，计划的不足需要执行来弥补。公司处于竞争激烈的市场，很多情况下的确没法给足够的提前期，采购和供应链不能生活在理想社会，拿标准交期来做挡箭牌，我们应该做得比标准交期更好。

再说一个美国企业，一个十多亿美元的大型设备制造企业的例子。这个公司的计划部门对销售部门负责，客户经常抱怨，整个计划和供应链团队都在催货救火中度日。有趣的是，该公司的按时交货率指标却很漂亮。原来计划部门“只对自己能够控制的负责”，比如凡是没有备库存的，都不纳入按时交货率统计：销售、工程师没有告诉我库存水位，这是我没法“控制”的，所以我没有备库存，我也不能对按时交货负责。对于那些备了库存的产品来说，按时交货率当然挺好，不过从公司和客户的角度来看，却没有任何意义。其实在很多情况下，依靠历史数据和计划常识，该公司的计划部门完全有能力判断哪些产品要备库存。过度依赖别的部门，计划部门就把自己定义到打杂的位置——我只做你告诉我要做的事。计划是供应链的引擎，这其实也是把整个供应链放到打杂的位置上。销售部门不说，那计划部门问了没有？作为供应链的引擎，计划部门不能消极等待，把头埋在沙子里装睡，凡事都等着内部客户来提醒。

跟上面两个案例相似，很多公司统计些没有意义的运营指标，只是充当供应链和后台职能的挡箭牌，从客户和公司的角度来看没有任何价值，自然也不能提高公司的运营水平。那么如何克服呢？这得回到指标存在的根本意义上：有指标，就是为了更好地理解绩效和解决客户的问题，促进跨职能协作，既要实现客户眼睛里的完美订单，又要兼顾公司的利益，做到适当成本。简单地说，一个指标，如果既无助于实现客户的完美订单，也无助于控制公司的适当成本，就根本不应该存在。

公司越大，部门壁垒越明显，拿指标做挡箭牌的情况就越多。作为后台支持职能的供应链，在与销售、设计的“斗争”中有了一定的议价权，就滥用这样的指标来应付前方。而销售和设计也因为企业规模大了，在市场上有了更大的议价权，就用同样的方式对付客户。作为客户，尤其是处于相对弱势的客户，没有能力或者不愿意较劲儿，但会拿脚投票，一走了之。于是你看那些行将就木的大公司，市场份额一日低过一日，但你看那些指标却样样都好，从上到下，把头埋在沙子里装睡，继续上演“手术很成功，病人却死了”的闹剧。

有些公司还做对标研究，来系统地把指标当作挡箭牌。运营水平不高的企业做对标研究可帮助识别需要改进之处，这是好事，这里不予细表；有些运营水平高的企业也热衷于做对标研究，其结果往往不是改进，而是倒退。

我做全球计划的时候，经常受到销售和客户的挑战，原因是运营指标，比如按时交货率没法做得更高。但同时，我也饱受总部高管，尤其是那些从没去过客户现场挨骂的数字专家的挑战，说按时交货率太高。他们做对标研究，找了些同行与竞争对手，说人家的按时交货率是94%（虚拟的数字），我们的是97%（虚拟的数字），太高，所以你应该牺牲几个点的按时交货率，把库存降得更低。我说且慢，同行和竞争对手是94%，这并不是说客户的期望就是94%，更不是说94%就是我们的目标。我们之所以成了行业里的标杆企业，市场份额一路攀升，就是因为我们的供应链运营更好，客户服务水平更高。你现在说绩效太好了，要向那些失败的同行和竞争对手看齐？

通过对标研究把指标当成挡箭牌，其实也反映了公司的后端和前端在认知上的差别。前端负责营销和产品开发，接触客户更多，相对更了解客户的真实需求；后端是供应链、总部的高管以及其他支持机构，容易为指标而指标。就这个案例而言，按时交货率就如员工的工资，只能往上升，不能往下降。客户长年累月接受的是一流的服务，也正是因为这样的服务（或至少是部分原因），他们给你更多的生意。现在你说服务水平太高了，要降低，向那些失败的竞争对手看齐，客户会怎么想？如果你告诉那些躲在总部不挨客户骂的高管，说相对于竞争对手，我们公司给你们的工资太高，每个人减薪10%，他们肯定说公司疯了。但是，当在部门指标的驱动下，这些同样的一群聪明人就会做傻事，给客户开出“减薪”的“方案”来。

很多企业，特别是那些大企业，之所以能做大，是因为运营做得不错；但做大后，就开始傲慢，特别是那些远离客户的管理层与后台支持职能，开始忽视客户的需求，向所谓的“行业水平”对齐，于是公司就走上了下坡路。这也是对标研究的一个副作用，不可不防。在我看来，对标研究不能让你成为行业的佼佼者。一方面，行业的佼佼者，比如苹果，根本就不愿意参加对标研究：我已经是最好的了，为什么要参加对标研究，让竞争对手学习我？这样，你所得到的对标结果，其实顶多是行业平均或偏上的水平，向它们看齐，自然没法让你达到最高水准；另一方面，对标结果经常被利用，成为证明自己已经足够好的工具。一旦成了挡箭牌，指标就失去了指导提高运营水平的目的，公司就不可逆转地走上了下坡路。