一般公司都有料号、项目层次的优化政策，比如招投标、货比三家，最后选择最合适或最低价的供应商，实现了料号、项目层面的优化，却造成供应商层面的更大、更多的问题。

比如有个房地产公司，每年100亿元左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商。因为很难盈利，无利或亏本合作过一次以后，优质供应商一般不会二次回头，所以每个项目都是新供应商居多，磨合过程长，质量问题多，隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。这就是料号、项目层次的小优化的问题。公司意识到了这点，成立了一个六西格玛黑带项目专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位，问题的根源找了几十个，但就是不能触动最低价中标的项目层面优化政策，因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到：分析做了不少，问题没解决什么。

这个公司的竞争对手是行业标杆企业，他们的政策是针对具体的采购类别，选定几家供应商作为长期的合作伙伴。每次有新项目，就在这几家里招标选取。他们知道，如果漫天撒网，让更多的供应商来竞标的话，肯定能找到更低的价格。但是，与有限的供应商合作的好处是长期合作，互相熟悉，配合度高，隐形成本低。更重要的是采购额集中，公司是供应商的重点客户，能够得到供应商的重点照顾。有些行业周期性强，一旦行业处于上升期，供应商普遍产能紧张时，非重点客户的劣势就暴露无遗，供应商绩效就成了新产品、新项目导入过程中的瓶颈。这个行业标杆做的就是供应商层面的大优化。

项目如此，料号层次也一样。在我接触过的公司中，基本上每个公司都要求一个料号要多家询价。结果是每个料号得到了最好的报价，达到了料号层面的优化，但是在供应商层面则否。比如针对一个采购门类，本来三四个供应商就足够了，实际上却有二三十个供应商，采购额分散，规模效益丧失，公司不是任何一个供应商的大客户，为后续的绩效管理和年度降本带来重重困难。这都是典型的在料号、项目层次上优化了，却是以供应商层面的优化为代价，获小利而失大利。

在系统和流程方面也是同样的问题。在料号、订单层次，很多公司都有完整的流程，比如招投标流程、订单处理流程等，ERP也有完整的功能来支持。但在供应商层面，比如供应商的寻源、绩效管理和改善上，很多公司既没流程也没系统，导致很多供应商层面的问题得不到妥善解决，比如供应商选择不到位，或者供应商的整体绩效欠佳，注定料号、订单、项目层次的问题多得不得了。订单、料号、项目上的问题太多，就成了管理资源的黑洞，分配到供应商层面的资源就更少，导致供应商层面的问题更多，反过来在订单、料号和项目层次上造成更多的问题，形成恶性循环。

料号、项目层次的小优化是一城一池之得失，是战斗；供应商层面的大优化事关大局，是战役。很多本土企业，尤其是管理粗放的民企、国企，注意力都集中在料号、项目上，结果是赢了战斗却输了战役。其实，对一个公司来说，跟哪个供应商做生意，远比在一个具体的料号、项目上得到最好的报价要重要。在供应商层面的损失，不管怎么努力，也很难由料号、项目层面来补足；相反，料号、项目层面的一城一池之得失，则更容易从战役的角度来弥补。

项目、料号层面的优化往往以供应商层面的不优化为代价

这跟我们这里说的轻资产有什么关系？料号、项目层次的小优化保证不了总体供应商绩效，是供应商管理能力薄弱的表现，部分导致企业采取竖向集成来解决问题，客观上造成了重资产运作。另外，这种小优化以短期关系为主，在企业推动外包、轻资产时，企业与供应商需要更深度、长期的合作，这种小优化带来的危害就更大。

在北美，从料号、项目层面的小优化，上升到供应商层面的大优化，是个长期过程，而且还远没有完成。与众多本土企业一样，在北美，传统的做法是料号层面的优化：入围门槛低，多家竞标，择“优”录用，导致供应商数量膨胀，这成为北美企业的普遍问题。到了20世纪80年代，日本企业大举进入北美的家电、汽车市场，在成本、质量和服务上让北美竞争对手吃尽苦头。北美企业就开始全面研究日本企业，发现与北美企业显著不同的是，日本企业主要跟数量有限的供应商做生意，而且是长期关系。爷爷一辈一起做生意，父亲一辈也是，孙子一辈还是在一起做生意，客户与供应商之间长期合作，供应链的配合默契，效率高。于是北美企业开始系统地学习日本企业，大幅整合供应商，供应商整合与精益生产、供应商早期介入等一起导入美国。这些都是供应链管理的核心概念。顺便提及，供应链管理其实是个东方概念，更准确地说，是个日本概念。无论是概念还是实践，大都能追溯到丰田等有限的几家日本企业。

在过去30余年里，北美的主要行业都经过了一轮又一轮的供应商整合，大公司的采购额越来越集中，供应商的数量越来越少，这都是追求供应商层面大优化的努力。但是，整合是事后措施，就相当于孩子生下了才做计划生育，时效性差，投入高而产出低。其根本原因是北美企业由料号层面的小优化开始，为增加竞争，习惯于跟更多的供应商合作，把供应商整合作为供应商数量膨胀、供应商层面欠优化的补救措施。而日本企业则一开始就是供应商层面的大优化，在供应商准入上非常谨慎，一开始就只跟数量有限的供应商合作。这意味着为了达到相同的结果，北美企业得做两倍的事：产品刚出来时寻源一次，供应商整合时再寻源一次，而且效果往往不理想，因为有些产品出于种种原因不能或者不适合于转厂，这意味着供应商层面的优化很难做。

于是前面提到的“供应商管理五步流程”就应运而生。这个流程可以用在具体的料号、项目上，但其根本着眼点是供应商层面。简单地说，就是针对特定的采购项，比如机械加工件，公司决定筛选哪几个供应商做生意，并把它们的绩效提高到最好。我们知道，机械加工件多如牛毛（当然真正好的不多，这就如硅谷的中餐馆到处都是，大多数都很难吃一样），但“弱水三千，我只取一瓢饮”。经过细致的调查、分析，公司决定只选择其中的几个作为长期合作伙伴。这里的假定是从长远来看，这几个供应商给公司的总成本最低。这是个很难证明的假设，因为它是个非常基本的假定，就如数学中的1+1=2，正因为基本，所以很难证明。

当然，存在是有原因的。在管理能力低下时，料号、项目层次的小优化是种理性选择，最低价中标也是。比如，企业规模小的时候，管理粗放，管理资源有限，没有能力做大优化，如评估、选择合适的供应商，就很难推进供应商层面的大优化。但是，当企业成长到一定规模时，小优化导致规模优势丧失，就影响到企业能否走得更远，所以一定得重视供应商层次的优化。而企业的解决方案呢，不是说简单地要求改变做法（比如不做小优化），而是要通过改变能力来改变做法，在这里就是改善供应商管理的组织、系统和流程，确保有能力做供应商层面的大优化。毕竟，企业是理性的，它们做什么或者不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就没法系统地改变做法。