“优秀的管理人员都不需要别人告诉他，问题分析和决策制订是最重要的事情……成功真正依靠的就是把这些事情做好。”

——查尔斯•凯普纳和本杰明•特雷高，The Rational Manager

一般的管理者和赢家型管理者之间的区别往往归结于他们解决问题的方式。当你和你的团队在实现结果的路上遇到了障碍，你会怎么做呢？当有人找到你说，“我能占用你一分钟时间吗——我们遇到麻烦了”时，你是如何回应的呢？你是如何决定应该直接参与解决问题还是让某个员工先尝试一下呢？

在面对问题时，利用型的管理者往往会遭到打击，对下属大发雷霆，而取悦型的管理者则会寻找各种各样的理由来让老板或顾客放他一马。赢家型管理者会承担起解决问题的责任。他们会指派最合适的人手、分配相关的任务来处理问题。利用下面这些小贴士，你就可以迅速解决问题并回到正常的工作当中。

彭姐是个备受尊重的护士长，她对手下的护士都很好，让部门运转得十分有效率，对待病人也很友善。然而，由于病人的满意评分在最近的两个月里持续走低，这些护士都有些担心。在简单的调查之后，彭姐找到了一个与之相关的小问题：病人受凉了。负责库存和设备的福经理并没有在每天早上都清洗和发放毛毯。

尽管这明显是他的职责之一，但当彭姐找他商量这个问题时，却发现身为他们两人的共同上司的手术中心的唐主任给老福安排了更重要的任务，占据了清晨的时间。老福是个取悦型的管理者，不好意思质询老板。yipindushu.com

彭姐和她的员工现在面临的问题是她们无法直接解决的。诸如此类的效率问题和潜在的冲突发生在每一个组织中：由一个人做出的决定会通过难以察觉的方式影响到其他员工的结果和福利。即便是最淡定的管理者也会为了组织生活中的这一残酷现实而心烦意乱。

彭姐告诉老福，她要去跟唐总聊聊，并邀请他一起去。找到老板之后，彭姐与老唐站在同一战线上描述了目前的问题。“我们遇到了一个问题，可能会让接下来6个月的收益减少5到10个百分点。”在吸引了唐总的注意后，她就可以解释情况并提出方案了。唐总表示同意，而老福也很高兴地接受了新的安排，病人们也得到了温暖的毛毯。

彭姐给我们演示了如何通过赢得漂亮的方式来解决问题的第一条贴士：在承担责任的同时不要揽下别人的问题。在承担责任时，你应该问，“我可以帮到什么吗？”接着就确定这个问题该由谁来管。在上面的案例中，老福可以解决这个问题，但改变老福并不是彭姐的职责（她不应插手别人的问题）。当她心想，“我可以帮到什么”时，答案显然就是该和唐总聊聊。她负起了责任，将问题交给了合适的人来处理，并且在描述问题时令对方信服，还分享了可能的解决方案。

寻找真正的问题

如果你想方设法去解决一个错误的问题，那么就可能会把大量的时间都浪费在毫无意义的尝试中。赢得漂亮的管理人员不会不假思索地采纳解决方案。当他们遇到问题时，会按兵不动、提出问题，然后致力于找出真正的问题所在。

想象一下，如果彭姐刚听说这些护士的担忧时就立刻像许多管理者一样做出这样的反应：“满意分降低了？好吧，我们得改——加快脚步，更多微笑！”她的“解决方案”会令员工失望，掩盖真正的问题。即使分数得到了短暂的提升，这也并非长久之计。在问题出现时，不要立刻就循着直觉行动。

别人告诉你的很可能只是一个问题的症状，而非问题本身。先稳住。带着好奇心审视它。提出问题。获取相关的信息。你可以提出下面这三个具体的问题来更好地找出真正的问题，避免将宝贵的时间浪费在对付症状上：

1.这和期望有何区别？

在The Rational Manager《理性管理者》中，查尔斯•凯普纳（Charles Kepner）和本杰明•特雷高（Benjamin Tregoe）将问题定义为“与某种绩效标准的偏差”。简而言之，哪方面不满足你的期望？当彭姐问，“这和期望有何区别”时，答案很显然就是总体的病人满意度评分低于预期。

2.什么没有发生变化？

这是大多数管理者完全忽略掉的一个关键步骤。在定位问题时，了解没有发生变化的东西是很有帮助的。这可以更好地排除那些与你无关的问题。例如，当彭姐了解到分数降低时，她问，“是哪项分数？是所有的分数还是只有其中几项？”在仔细观察数据后，她就清晰地看到大多数分数都很稳定，只有与舒适度相关的部分有变化。这就帮助她缩小了解决问题的范围。问题并不是速度或者看护的质量，而是舒适度。

3.为什么？为什么……

一旦你确定了问题中相关和无关的部分后，就可以提出“为什么”来寻找原因了。重要的事情往往要说三遍。彭姐会问，“病人打出的舒适分怎么在最近的两个月里下降了？”

在询问员工的想法时，谁都说不出切合问题的答案（只影响舒适度，而且只发生在最近两个月里的变化）。了解这一情况后，彭姐就调出了之前4个月的病人问卷调查，仔细查看了每一张将舒适度评为“一般”或者更低分数的单子。她发现在分数降低的前两个月，舒适度低的评分原因各式各样，而且出现得不多。而分数降低的这两个月，50%的低舒适度评分都提到了受冷和/或没有毛毯。这时，彭姐就有了方向。

注意，彭姐此时还并不清楚真正的问题所在。她发现的只是症状：病人没有得到毛毯。她必须再次提出“为什么”，才能搞明白是老福那边突然断货了。而彭姐还必须再问一个“为什么”，才能确定是由于唐总给老福分配了同一时间的更重要的任务。只有到了这个时候，彭姐才找到了真正的问题。

并不是每个问题都需要有解决方案

尽管你已经找出了问题，也还是得克制住立刻实施解决方案的冲动。经过了一番快速分析后，你可能根本就不需要在它身上浪费更多的时间了。

员工对细节的忽视让马可非常无奈，他抱怨道，“他们就不知道这个项目已经不能再出任何差错了吗？”他疯狂地加班加点，想要控制住每一个细节，对于下属的疏忽，他只要发现就立刻加以弥补。他的员工说他是个“随时会爆炸的火药桶”。马可管理的并不是什么核反应堆，而是一家为需要的人提供视频和社会支援的办事处。

就算他是管核电站的，这种“我们不能出任何差错”的观念也太夸大其词了。核反应堆、宇宙飞船，甚至是你最爱的手机都是有容许的误差的。我们做的每一件事情都有一堆可接受的工作参数。

一旦你确切地找到了问题，就该问问，“这个问题需要解决吗？”有的时候，答案是否定的。例如，当彭姐把问题呈现在唐总面前时，他可能拍板说，库存管理系统的其他变化所带来的收入增长可以成倍地弥补受冷的病人所导致的损失（在这种情况下，彭姐可能就得讨论另一个问题了：根据无法控制的满意度因素来评价护士的工作）。并不是每一个问题都需要干预或者解决。下面这些提问可以帮助你决定是否需要采取行动：

1.这个问题在将来发生的概率如何？

这是一个诡异的小概率事件，不会对计划造成一丁点的影响，还是有可能再次发生？如果估算一下这个问题在下周、下个季度或者明年之内再次出现的概率，会是多少呢？

2.如果问题再次发生，会造成多大程度的损害？

首先定性。如果问题再次发生，会对你的团队或者组织造成什么影响：微不足道、不好、糟糕、非常糟糕，或者灾难性？然后试着量化这些标签。例如，解释你对“糟糕”的衡量标准（金钱、时间、人力、客户影响等等）。

一旦你知晓了问题再次发生的概率和造成影响的规模，就将它们两者相乘。比如，彭姐已经确定这个问题会百分之百再次发生，而且影响是很坏的，也就是说接下来6个月的收入会降低5～10%。她向唐总出示了这样一个公式：

影响=1.00（复现的概率）×0.75（收入降低5～10%）×1亿美元（收入）

本例中的影响，即接下来的6个月里损失750万美元，是巨大的，于是唐总就决定解决这个问题。

我们来看看另一个场景，问题再次发生的概率很小（5%），而且影响的程度是“不好”（比如说让6个月的项目损失5天的时间）。那么这个公式就是这样的：

影响=0.05（复现的概率）×0.038（5天除以6个月内的130个工作日）×500万美元（项目的每周成本）

总体来看，这个问题的影响大约为9500美元。对于一笔1.4亿美元的项目预算而言，这可能就是个没必要浪费时间去解决的问题了。它再次发生的可能性不高，而且发生了也不会造成多大的影响。

3.是阻止问题发生好还是减小问题的影响好？

最后，你要想清楚是调用资源去解决问题更好，还是减小问题的影响更好。在彭姐的例子中，减小问题的影响是没用的（例如，让员工打电话给病人，为毛毯短缺而道歉）。解决问题，重新分配优先事项，让老福有时间管理毛毯，这样做更有意义。

在其他的情况下，比起解决问题，可能减轻后果的成本更低，甚至效果也更好。比如，当苹果公司发布Apple Watch时，由于两家制造商的其中一家交付的零件不合格，导致备货量非常有限。苹果就选择了利用短缺的供应来增强用户的优越感和购买者的需求，而不是进一步延迟发布。

一旦了解了问题，你就要决定是否需要解决它。赢得漂亮的管理人员知道，并不是每一个问题都需要解决方案。

定义什么是成功

你已经承担了责任，找到了真正的问题，并决定了应该要解决它。在这个时候，大多数管理者就会思考解决方案，然而这种做法还为时尚早。取悦型管理者都急于得出解决方案，无论通过什么方法，只要能让自己摆脱干系就好了。而利用型管理者会在发生问题的当下就失去耐心。不要让任何一种焦虑阻止了下面这条建议：定义什么是成功。只有树立起成功的标准，你才知道什么时候算是成功解决了问题。

只有树立起成功的标准，你才知道什么时候算是成功解决了问题。在明确定义成功的解决方案应该实现什么结果之前，你无法评估任何一种选择。

在彭姐的案例中，她将成功定义为“病人的舒适分回到之前的水平，并且不给护士的工作量增加过重的负担，也不对病人的照顾造成不利影响”。在对成功有了清晰的定义后，她才去找老福和唐总商量对策。在明确定义成功的解决方案应该实现什么结果之前，你无法评估任何一种选择。下面再举几个例子看看：

•效率提高15%，成本增加不超过3%，并且在本季度末之前能测试和部署完新的流程。

•在工作完成后的24小时内，100%的顾客都知道我们帮他们做了些什么。

•最晚在每个月的15日之后，每个员工都可以在完成工作的48小时内访问当前的公司财政情况。