在本章开始时，我们曾提到过，诺基亚的Symbian操作系统如何被设计成一个开放的平台，这样R/GA和诺基亚营销部门在2006年时就可以很容易地推广viNe应用程序。我们没有提到的是，Symbian系统的开放性为诺基亚提供了一个理想的机会，可以让它在当时开发出有史以来第一个智能手机价值生态系统。诺基亚曾考虑过这个想法，但未能实行。

虽然以如今的标准来看，Symbian系统似乎显得相当原始，但在其推出的时候，世界各地的软件开发者都认为这是一个令人激动的新平台，并且是唯一一个允许这些开发者进入移动通信平台的软件。诺基亚把N系列手机定义为掌上电脑，因此该公司希望第三方软件开发者来为Symbian系统编写程序，就像为其他计算机操作系统编写程序一样，如微软的Windows操作系统或苹果的Mac操作系统。

在参与viNe项目的时候，我们目睹了Symbian平台实现成功的可能性，我们也看到它代表了诺基亚的一个巨大的潜在竞争优势。其他所有手机制造商已经关闭了他们的操作系统，并将可用的应用程序数量限制在几个很基本和普通的功能上。相比之下，诺基亚的手机有可能成为出色的可定制设备，它可以做到因人而异，提供各种有用的细分市场应用，这些是智能手机用户无法通过其他方式得到的。

我们面临的挑战是，Symbian系统的应用程序都很难找到和下载。为Symbian系统编写程序的软件开发者处于一种自由状态，他们有黑客精神，不过大多数消费者都没有发现这些应用程序的吸引力或可访问性。在我们看来，诺基亚需要带头提升用户体验，让用户更愿意在诺基亚手机上发现并下载应用程序。在苹果的App Store推出之前，诺基亚就有了一个开发“应用程序商店”的机会，它本可以聚合所有可用的Symbian应用程序。然而，在诺基亚公司，似乎没有人认为这种商店有足够的价值值得花费精力去开发它。诺基亚错过了本可以建立第一家应用程序商店的机会。在创造连接的价值生态系统方面，诺基亚错失了良机。

不过，并非只有诺基亚的领导者没有看到应用程序的价值，苹果和史蒂夫•乔布斯起初也没有认识到第三方智能手机应用程序的价值。在2007年推出iPhone时，唯一被允许安装在手机里面的应用程序就是一个Web浏览器，还有一些得到苹果授权的音乐、照相、地图、天气和股票等方面的应用程序。尽管乔布斯被誉为一位有远见的领导者，但他并不十分希望iPhone中充斥着其他人的应用程序。他把iPhone看作iPod的延伸，而iPod一直提供的就是一个封闭的并且十分有限的功能菜单。

在听到软件开发商的抱怨时，乔布斯指出，iPhone有一个浏览器。开发人员可以随意在网页上面创建他们想要的功能，然后用户可以将这个网页保存到自己的iPhone主屏幕上。乔布斯并没有领会到，向第三方软件开放iPhone平台将会如何使iPhone用户和苹果的生态系统同时受益。yipindushu.com

在一年之内，乔布斯终于屈服于公司的内部和外部压力，于是App Store诞生了。一经推出，App Store就取得了巨大成功。2008年，苹果公司与硅谷的知名风险投资基金凯鹏华盈展开合作，并创立了对iPhone应用程序开发者进行投资的iFund基金。凯鹏华盈的管理合伙人约翰•多尔（John Doerr）当时声称：“今天，我们正在见证历史，这个第三大平台的创立。”他所说的前两大平台指的是Mac和iPod。杜尔声称，“它是比个人电脑更大的领域”。iFund投资的公司包括Spotify、Waze交通应用程序，以及Zynga游戏应用程序。截至2013年，整个苹果App Store已经发展到包括90多万个应用程序，当年为苹果贡献了约129亿美元的收入。

现在回想起来，正是苹果公司的领导文化才终于让iPhone实现了从设计到连接。即使当领导者最初不愿意进行这方面的创新时，关于创新的辩论也一直在苹果内部存在，直到苹果最终能够接受功能整合策略，使之不仅能够为用户创造价值，而且能够为苹果的生态系统获取价值。这并不会带来任何伤害，因为在开始争论App Store的时候，苹果的领导者已经在大规模地投资于苹果生态系统了。未来获取增值价值的巨大可能性，促使苹果不得不采取开放App Store这一措施。

相对来说，诺基亚的领导文化就显得太过拘泥于横向整合了。因为运营应用程序商店并不能说明其本身会成为一个能够赢利的新产品，诺基亚的领导层很难认识到，这样的数字化服务所提供的协同效应将会如何产生增值价值，以及将会如何体现在所有诺基亚的智能手机销量上。在展望功能整合的应用程序商店将会如何提供实用性、多重场景和协同效应时，苹果最初是短视的，而诺基亚则是盲视的。

诺基亚将其业务视为一些不同产品线的集合，如果诺基亚处于休闲食品或者软饮料行业，它的这种做法可能仍然行得通。但诺基亚从事的是手机业务，功能整合在2008年为该行业带来的巨大颠覆性让所有人都大吃一惊，即使是史蒂夫•乔布斯也大为震惊。

从那时起，有关生态系统开放性的争论逐渐停止，尽管也有少数例外。通过广泛使用API，功能整合得到了传播，由于各种开发者的贡献，使得价值生态系统变得更加强大。2005年，谷歌推出了Google Maps的API，允许开发人员在嵌入谷歌网站的谷歌地图中编辑自己的数据。到2013年，谷歌地图已经被嵌入了100万个活跃的网站和应用程序，每周生成10亿个独立访问用户。通过其API开发者社区的带动，谷歌地图得到了极大的普及，成为谷歌实现实用性、多重场景和协同效应等所有这些基本功能整合原则的一个主要贡献者。

使用API也成为通过连接软件来创建跨越现实和虚拟世界的新类型服务的主要手段。耐克允许外部开发者使用从使用Nike+ FuelBand和Nike+跑步设备的数百万用户那里收集到的真实活动数据。开发人员利用个人资料和活动数据（包括NikeFuel积分、速度和距离测量、路线记录和跑步日志）来创造新的产品和服务，耐克本身不用花费多少力气就可以为Nike+生态系统增加价值。

在2013年年初，耐克数字运动部门启动了一个初创公司加速器计划，它会从成千上万的申请者当中选择10家小型公司，这些被选中的公司可以获得资金和导师支持，打造可以纳入Nike+生态系统的新的产品和服务。这个计划的获胜者包括一个工作场所健身应用程序，一个互动健身游戏应用程序，以及一个数字化体育教练平台。每位获胜者获得了2万美元的资金和在耐克总部工作三个月的机会。一些获胜的竞争者不仅为耐克提供了可能的未来收入流，而且为耐克数字运动部门潜在的收入增长提供了一些见解，比如工作场所健身。

通用汽车在建立其新的仪表板应用程序生态系统过程中，尤其应该重点关注耐克的例子。那些较为务实地从事功能整合的公司，如味好美、巴黎欧莱雅和进步保险，需要考虑如何利用开放API来获得在各自产品领域的软件平台控制权。如果味好美想主导“口味”类产品，如果巴黎欧莱雅想主导美容类产品，如果进步保险想主导汽车保险领域，它们都不能只靠自己实现这些目标，苹果仅凭其在库比蒂诺的办公室也不能开发出90万个应用程序。

出于所有这些原因，所以很重要的一点是要牢记以开放式架构来制定功能整合的解决方案。可扩展的商业模式的未来在于在数据、软件、产品和服务之间建立连接。每一个生态系统的核心都是一个具有特定目标的平台，它能够使各种产品和数字服务建立在彼此基础之上，随着时间的推移不断地积累增值价值，适应新的用户行为和新的技术。蓬勃发展的功能整合经济是以开放和合作的精神为特征的。通过API和风险投资基金，不仅可以避免组织陷阱，而且可以平息部门之间“非我所创”的芥蒂，帮助促进生态系统发展和获取价值，并最终促进整个企业实现增长和品牌差异。

维持（和可持续的）成功

价值生态系统起始于科技公司的原因很简单，因为科技公司擅长通过技术来提供面向消费者的服务。所有公司现在面临的挑战是，如何以功能整合的形式来发展和维持面向消费者的技术，因为几乎所有公司都将成为科技公司。

功能整合生态系统作为一种能够实现品牌差异化和增长的新商业模式的崛起，也是在提醒我们，横向整合在这两个方面逐渐丧失活力。虽然横向整合还将会存在一段时间，但它对增长的促进作用已经达到了极限。不论对公司来说，还是对我们的地球来说，这都是一个好消息。要想理解为什么，你需要做的就是看看其固有的浪费本质。

横向整合是在浪费的基础上蓬勃发展起来的。《广告狂人》（Mad Men）中的那种买两辆汽车和住在郊区的生活愿景，在半个世纪前是有吸引力的，至少从汽车和住宅建筑行业的角度来看是如此。但是，如果这些真的变成现实，对于地球来说将会是一场灾难。然而，横向整合总是注定要达到它消耗资源的极限，正如我们今天所看到的那样。商品化导致的低利润率在告诉我们，通过横向整合实现增长的时代已经结束了。

在所有想法中最具颠覆性的是可持续发展设计。随着读者看新闻的方式从阅读印刷品变成了使用电子产品，造成了对纸媒的需求稳步下降。风能和太阳能使电力公司感到了恐慌，他们担心自己的业务模式可能会被打破。有谁会预料到互联网的兴起会让在社交媒体中成长起来的一代人开始对驾驶失去兴趣呢？这种意想不到的后果迫使我们开始想象下一个将会受到冲击的领域。

功能整合促使各个公司从它们（为自己和为地球）提供的真正价值上来重新定义自己。公司应利用功能整合认识到，自己的命运与客户的命运有着千丝万缕的联系，这是最终的可持续发展理念。由于功能整合，Nike+才能致力于你的健康和健身，味好美的FlavorPrint才能致力于让你享受美味食物，巴黎欧莱雅才能帮助你发现最美的一面，前进保险的Snapshot才能让你的孩子成为一个更安全的驾驶者。

使用功能整合来挖掘各个公司的价值，会不可避免地产生一些新方法让我们自身的潜能发挥出来。功能整合的最终承诺是，它可以时常提醒我们，这个星球上的每一个人和每一个事物其实都被设计成了互相连接的。