重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。所以，供应商管理能力是轻资产的必要条件。

凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。简单地说，就是有采购，但没有供应商管理，注定在轻资产路上会受尽苦头。这听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了，这也是任何管理能力的三个基本方面：组织、系统和流程。

（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？

（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？

（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统？

我们先说流程。

就流程而言，不要混淆订单/料号层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单/料号层面的流程，比如对于特定的订单/料号，如何找到合适的供应商，再围绕订单的生命周期进行管理。但是，订单/料号层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。

举个简单的例子，国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），一标一议，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事儿。年度降本就更难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

民营企业虽然没有硬性的招投标规定，但做法也很类似，实现了订单、料号层次的最优，比如成本最低，却以供应商层面的大优化为代价。所以，订单/料号层面的流程是“小优化”，没法达到供应商层面的“大优化”。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选，选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。公司大了，这种情况就更成问题。看看国内的大型企业，动不动就有几十个分公司或分部，动辄上千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。

再说组织。

没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解，那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导关联部门形成合力，一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。

举个例子。针对一个大公司，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子，与产品设计对接的是另一个班子，与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，客户不是一个，是三个，而且三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。

供应商管理多头、分层进行，无法形成公司层面的合力

所以，对于这个公司来说，名义上采购是供应商的管理组织，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体和部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，这导致信息不对称，在与供应商的博弈中处于劣势。人人都在管，其实就是没人管。还有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意。更糟糕的是，在管理权过度分散的情况下，供应商变成了“公共草地”，最后导致供应商的绩效没法保障，并造成系统的廉政问题。

管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”

有一次访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问，如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，那是谁？答曰那就是某总。我说既然他是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责，但他就一个人，不可能管那么多供应商，他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。

原来如此。这就是为什么有些公司的供应商管理要“三权分立”：质量归质量部门，技术归设计部门，寻源归寻源小组。有的公司甚至是四权、五权、六权、七权分立，比如为牵制寻源，设立一个核价组，寻源的专门找供应商，核价的专门谈价格，下订单，做验收，支付货款的又各有一个部门负责，这还不算负责质量的质检部门，负责技术的设计部门。为了避免出现强权人物，或者强权职位，这几权之间互相制衡，“铁路警察，各管一段”，但不设总协调。公司这么做的良苦用心，就是为了避免腐败。

这看上去很完美，不是吗？其实未必。这样做的恶果有二：一是采购方没法形成合力，在博弈中容易被供应商各个击破，保证不了公司的应得利益，这在上文已经讲过，这里不再赘述；二是把供应商变成公司的“公共草地”，每个人都来索取，没有人维护，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。

1968年，环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文，分析公共草地为什么长不好：人们毫无限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然造成草地退化。或许有人会说，谁说没主人？这是国家的，公有的。人人都拥有，其实是人人都不拥有，就如人人都负责，人人都不负责一样。多权分立下，供应商就成了这样的公共草地。为了生存，作为公共草地的供应商只有两个选择：要么不做生意，要么找个后台。两种情况，都对采购方不利。

一沟之隔，多米尼加的有主山地保护良好，海地的公共山地光秃秃

先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商，它们选择多，有资格淘汰劣质客户。结果公司失去了优质的供应商。看看那些劣质客户，他们的优质供应商也少，这就是原因了。劣质客户加劣质供应商，公司和供应链就失去了竞争力。

再说找后台。供应商为了避免成为公共草地，就通过非正常渠道在采购方找后台，这个过程本身就是腐败：无利不起早，没有好处的话，这些人凭什么替供应商出头？这样的后台要么是技术强人，要么是管理层，都是些胳膊粗、拳头大的人，而且在暗处，很难识别，更难监督，最大的腐败就是这样来的。

这就是说，为防止腐败而进行的多权分立，恰恰是供应商有关腐败的根源。不信，你去查一下，看哪个多权分立的公司根治了采购腐败问题？

那怎么办？很简单，就是给公共草地找个主人，即便是恶霸也比没主人好。比如一个恶霸占领了草地，坐地收钱，让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人，这恶霸自然会考虑市场需求，制定适当的价格，让足够多的人来放羊，从而使他的收入最大化。为了长久维持收入，他自然会维护保养草地，这样公共草地就绿起来了，给社会的效益反倒更大。退一万步，即便是恶霸管不好，草地退化了，这也没有更坏，公共草地的结局注定不就是这样嘛。

放在供应商管理上，就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。在北美的企业里，商品经理、供应商业务经理、供应商关系经理等就是这样的职位。这样做的好处是多方面的。一方面，供应商的合理需求有专人负责，背地里找靠山的情况就减少，客观上减少了腐败；另一方面，这个职位有利于公司内各职能形成合力，一致对外，保护公司的应得利益，这对管理强势供应商尤其重要，强势供应商难于管理，一大原因就是技术、质量和采购形不成合力，让供应商各个击破。

不过话又说回来，这个职位的权力过大怎么办？我的个人看法是，权力大不可怕，可怕的是没有约束的权力。没有约束的权力必然导致腐败。而这约束就得从供应商的寻源与绩效管理体系说起，详细内容可以参见我的另一篇文章《根治采购腐败：光有分权还不够》。[1]当然，企业是理性的，它们做什么，不做什么，怎么做，其实都是基于现有能力的理性选择。当系统、流程不健全时，采取多权分立、人盯人的组织措施就成了理性选择。如何理解这一点呢？拿我个人的经历做个解释。

十几年前我刚到硅谷，第一份工作是管理供应商。作为供应商经理，我对供应商的整体绩效和管理负责，却不存在权力过大的问题。在供应商选择方面，公司有完整的选择流程，留给个人的发挥余地很小；在供应商绩效管理上，公司有健全的系统，能及时反映供应商的绩效。比如在供应商选择上，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个评估都有七八十个问题，每个问题都有相应的打分标准，由三个不同的职能来打分，以此作为供应商选择的基础。这些有力限制了供应商经理的个人权限。另外，即使供应商经理选择了不合适的供应商，绩效达不到标准，那么他就每周聚焦在雷达上，在每周的供应商绩效评审中向高层管理解释，为什么他选择的供应商按时交货率和质量不能达标，并得提出整改措施。如果几周以后绩效如故，供应商经理的麻烦就来了，甚至可能被开掉了。

但是，在供应商管理粗放的企业，没有完善的供应商选择流程，就给人为操作留下过大的余地，权力过大者容易滥用权力，导入不合格的供应商；系统能力有限，供应商绩效管理跟不上，没法让绩效问题及时暴露，给公司制造更大的损失。

比如有个万亿级的大公司，供应商的按时交货率采取用户打分的方法来统计，每季度或半年统计一次。想想看，这么大的公司，那么多的业务，谁能记得两三个月前供应商有没有按时交货，所以这打分纯属印象分。打分高，采购就当作自己的成绩——瞧，我的供应商多能干；打分低，采购就说是印象分，比如供应商的绩效一直很好，就因为最近一次送货不及时，得了低分。这样，有些供应商虽然明知是非正常渠道进入，明知道后台是谁，绩效也不理想，但就是没法证明，结果成了秃子头上的虱子，明摆着，就是抓不了，除非这供应商捅出大娄子，比如重大的安全事故。但那样的情况少之又少。

在这种情况下，系统、流程的能力不足，企业就只有通过组织手段来解决问题，即在供应商的选择、管理上多权分立，寻源、比价、质量、订单处理、付款等由多个职能处理，就如前面所说，把组织手段作为应对系统、流程问题的“邦迪”。那真正的解决方案只能从供应商的选择、管理流程和系统上寻找。

另外，以合法的方式把这个职位确立起来，出于避嫌，这个职位反倒会更加小心，努力维持公正，客观上也减少了腐败。这就如小时候上学，聪明的老师往往把捣蛋鬼任命为班长。一旦成了班长，捣蛋鬼反倒不捣蛋了，事事争先，把才能用在管理班级上。相反，在没有这样的专门职位时，供应商就是无主的公共草地，就跟国有资产一样，是唐僧肉，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的权力寻租现象。这就如在没有黑道老大的码头，小混混们都想捞一把，反倒给小商小贩们制造了更多的麻烦一样。

讲到这里，顺便说一下轮岗。有的公司采取采购轮岗制，即定期或不定期地改变采购人员负责的采购项和供应商。如果单纯从员工的职业发展来看，轮岗不失为一种可行措施。但从预防腐败来看，这种做法也容易造成“公共草地”问题。另外，频繁地变换导致经常的学习曲线问题，影响整体供应商绩效。就如宋朝为了防止军头独大，出现晚唐的藩镇割据现象，就经常把军头们调来调去，到后来将不知兵，兵不知将，军队的战斗力大减，使得宋朝成为中国历史上军事实力最弱、疆土面积最小的朝代之一，饱受外族欺凌，甚至连皇帝都给掳掠到金国。而解决方案呢，也得回到前面讲的流程和系统。否则，流程和系统的能力不到位，存在的就有合理性，轮岗恐怕也是两害相权取其轻的理性选择了。

上面说的是供应商管理的流程、系统和组织。没有健全的系统、流程和组织保障，供应商的选择、管理和提高就注定没法系统进行，供应商的绩效就没法保障。那统一的供应商管理KPI呢？

我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司很多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，每个季度或半年一次，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，与供应商的业务是不是订单驱动？答案多是肯定。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都有道理，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能；这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么按时，要么不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系，有的只是一些对供应商绩效的主观印象。

既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千、几万人的公司，职能差别，地域不同，激励机制不同，你能准确量化、统计主观印象的可能性有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少？指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观印象，所以它们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进它们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。

这KPI的背后也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多，总部和分公司大都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，把大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后把N张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，与供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。

回头对照上述三个问题，没有供应商管理的流程、没有供应商管理的组织、没有供应商管理的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的，注定达不到管理供应商的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的供应商，在后续管理阶段达到最佳的供应绩效。这就是我说的供应商管理能力薄弱。

轻资产的过程涉及产品和流程的外包，管理对象更复杂，从料号上升到组件、模块和子系统，供应风险也更大，对供应商管理的要求也更高。在过去的三四十年里，北美有些企业走轻资产之路失败了，供应商管理能力不足是一大因素。所以，打造供应商管理能力，是轻资产经营的先决条件。

一提到供应商管理，有些人的第一反应是，那不就是花钱嘛，有什么难！换位思考就知道了。在重资产运作时，要建产能，自然有严格的论证与分析，工厂选址、设备购置、员工招聘都得有条不紊地系统推进，因为企业理解，这是大决策，轻率不得。所以有专门的班子来做这事，从生产经理到计划经理到物料控制，从生产工程师到现场的质量控制到一线工人。投产后，自然有成套的指标，产能利用率、按时交货率、直接成本、间接成本、质量合格率，你到工厂去看看，那墙上贴了多少张表就知道了。这样做，大家都理解，因为这些都是重要的事。

相应地，一旦转入轻资产模式，这一系列事儿并没有消失，只是从自己的工厂转移到供应商了，工厂管理变成了供应商管理。这就是为什么得有严格、系统的供应商准入，以及寻源和绩效管理体系，来确保高质量完成这些事务。另外，在工厂管理模式下，企业可以直接影响这一切；在轻资产模式下，大多影响是间接的，对管理者素质、管理方法和体系的要求也就更高。

[1] 在我的“供应链管理专栏”网站，www.scm-blog.com .