我们希望之前读者众多，能帮助很多组织通过OKR提升其业绩，但是“众多读者”是一个相对的提法。很显然，这之前暂时还不具备《孙子兵法》那样的影响力。这部中国的军事著作写作于公元前5世纪，至今仍备受拥戴，读者众多！只不过今天的读者人群变了，今天的读者更多地是希望从他的著作中找到商业灵感，而不是如何在军事冲突中击败敌人。孙子在书中讲述了很多看似复杂却很精炼的格言，其中一句特别适合我们这一节的内容，即“上下同欲者胜5”。

对任何跨国公司、地方政府、当地非营利性组织和街边小摊而言，确保员工凝聚在一个共同的目标之下都是头等重要的大事。正如我们之前所讲的那样，联结OKR为驱动公司每个岗位和职能的对齐提供了一个绝佳的机会，这一节我们将会为你介绍两种对齐方式：垂直对齐和水平对齐。

垂直对齐

大家在提到企业内部联结目标时，最先想到的可能就是这种对齐方式。正如这个词所表明的那样，垂直联结是指自上而下创建OKR，直到员工层面。然而，正如我们之前所指出的那样，这不是要让管理团队强制性给低层级团队指派新目标，而不管该目标是否必要或合适；相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，并回答这样一个问题：“我们如何才能影响这些OKR？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？”这个过程应该是松耦合（loose coupling）的。通过垂直对齐这种方式，我们试你的团队和你所汇报的团队之间建立起一种关联关系，并最终促成整个公司的成功。

公司环境中由4个英文字母组成的最糟糕的单词是什么？是silo（筒仓）。我们都很清楚筒仓效应对公司业绩有很大的损害：一个个单独的团队都只关注自己的成功，而不管组织的整体战略目标怎么样。现在我们姑且相信这些部门的筒仓是无辜的，它们不太可能总愿意和组织中其他团队孤立起来。事实上，一种更合理的解释是：它们从未被赋予正式的使命，以展示它们是如何致力于公司的重点工作的。由于管理者特别看重各职能部门的专长，因而过于关注这一特定能力，而忽略了其他的内容。然而，经验表明，如果你给员工展示他们是如何为公司业绩做贡献的机会，他们会很乐意这样做。

这里有一个关于垂直对齐的例子，来源于最近我们所服务的一个客户。这家公司中等规模大小，CEO宣布“客户保留”是他们头等重要的大事。以前，客户保留是“客户保障团队”的职责，这个部门负责老客户关系的维护和新客户的挖掘。当CEO宣布其决定后，每个人都认为客户保障部应当更加努力，才能达成公司新订的客户保留目标，其他部门则一切照旧，该做啥做啥。然而，在实施OKR的情况下，他们可以创造出一种在全公司内对齐的文化。

产品团队以前只关注他们认为新客户想要的那部分内容，或者能把产品同竞争对手区分开来的那部分特性。在应用OKR以后，现在产品团队在接到一个新需求后，会首先问一个问题：“这个产品改进会如何促进客户保留？”市场团队也开始转变他们的观念，他们从过去的依靠资助渠道伙伴的事件营销方式转变为发布了第一个年度用户大会。他们深信这将有助于促进用户保留。在用户大会上，他们花了大量的时间访谈客户，并搜集有价值的调查数据。OKR的实施也成功改变了销售团队的工作模式，现在他们会花时间去拜访他们的安装用户，并围绕如何增值这个话题开放地咨询。通过这种方式，他们构建起了良好的协作关系，突出了协同工作的重要性，大家的目标趋于一致，都是为了助力客户保留。上面这些团队做的事情各不相同，都和他们的特定职能相关，但共同之处是他们都在识别那些能提升客户保留的关键事项，这就是垂直对齐的作用。

最后我们再来思考一下垂直对齐这个过程，这个概念通常可以用瀑布来打比方：目标像水流一样自上而下流遍整个公司。不过，我的朋友，精益绩效（Lean Performance）咨询公司创始人菲利佩•卡斯特罗（Felipe Castro）给出了一个更恰当的比喻。他认为垂直对齐更像是喷泉。喷泉的水确实是从最高点喷流而下，但这些水并不会一直停留在底部，而是通过喷泉持续不断地流动。这幅画面非常漂亮，很适合垂直对齐场景：目标确实是从顶层自上而下贯彻，但在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环。

水平对齐

由于大多数企业都已实施目标级联并擅长于此，因此大多数人对垂直对齐或者目标级联的概念并不陌生。管理者对垂直对齐的依赖根深蒂固，其历史渊源已久，至少可以追溯到20世纪50年代德鲁克提出MBO（目标管理）的时代。

因此，大家都深入地学习过这个概念，在企业界也诞生了一系列广为人知的优秀实践。可是，为什么公司如此重视垂直对齐的内在价值，垂直对齐也使用了好几代人，可战略执行的效率还是如此之低呢？

这表明公司还需要有另外一种形式的对齐，一种被很多公司忽略了，但却对战略执行至关重要的对齐方式，即水平对齐（参见。如下一组数据可以让你快速理解为什么水平对齐如此重要。当管理者被问及他们在大部分时间里是否可以依靠他们的老板和直接主管时，84%的人表示赞同；而当问及他们是否可以依靠其他部门和业务单元的同事时，只有不到9%的人给予了积极答复。现在企业里很多工作都需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性的事件——重复劳动、错失机会、不断升级的冲突，等等，最终损害公司文化。当直接问管理者跨部门协作现状如何时，30%的人将无效的跨部门协作视为其战略执行的最大障碍。6确实，在这一点上，他们没能找到一种系统的解决办法来促进跨部门协作，帮助组织在激烈竞争的环境中很好地生存下来。我们相信OKR可以填补这一空白。

好消息是实现水平对齐并不是特别的复杂，你只需要制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，以找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。最终的OKR可以是每个部门各自创建一个，或者在某些情况下多个部门共用一个。如果多个部门确实需要紧密协作以完成同一目标，他们可以选择这么做。共用同一OKR可以很好地避免一些问题。例如，其中一个团队完成了他们自己那部分OKR，然后欢欣鼓舞，而其他部门却在为他们的那部分焦头烂额，而事实上他们依赖于第一个团队的OKR，其结果就是，由于缺乏团队合作，公司最终并没能达成其整体目标。虽然共享OKR有其存在意义，但我们希望这种情况只占你公司很小的比例，它不应当成为主流。

水平对齐

在众筹法联结一节中，我们提到了“横向交流想法”这个步骤。在这一步中，团队之间相互分享自己的OKR，围绕共同利益寻找可能导致Objective和KR刷新的依赖关系。这个过程非常的敏捷，能快速发现依赖关系并生成一个更有效的OKR。然而由于时间限制，可能需要你在众筹会议之后继续跟进，同其他相关部门再次交流对齐以生成最终的OKR。换句话说，你得重视这项工作，花些时间和精力在这上面才能把这项工作做好。