（1）宣布与执行总部各项指令规定。传达、执行总部的各项指令和规定；负责解释各项规定、营运管理手册的条文。

（2）完成总部下达的各项经营目标。经营指标一般包括营业目标、毛利目标、费用目标及利润目标。根据总部下达的各项经营指标，各门店的店长应结合本店的实际状况及周边竞争对手的情况和动态，制订相应的每月、每周、每日的销售工作计划，并根据本地门店的消费群体消费习惯、商业氛围、节日类别推出相应的促销活动内容，尽全力去完成各项经营管理指标。

（3）负责门店的日常经营管理。店长应监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量、清洁卫生等有关作业；执行总部下达的商品价格变动；执行总部下达的促销计划与促销活动；根据门店销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销商品的淘汰；掌握业绩和管理目标，将各项目标分配给下属，并实现目标。

（4）负责店员的管理。根据门店的规模设置店员岗位；负责员工日常工作的安排、指导、监督、激励，评估店员的工作表现，及时反映店员动态，协调矛盾并对新员工进行培训；激发店内员工的工作热情，调节卖场购物气氛。

（5）负责商品的管理。包括商品采购、验收、退货、理货、补货、库存、盘点等；商品的陈列与展示；商品的结构与价格变动的管理。

（6）负责财务的管理。包括：监督和审核门店的会计、收银工作，保证商品交接的准确无误。严格控制门店的各项费用，对门店的盈亏负责；严格管理门店的收入、营业额；对库存金额和零用金的管理。为加强对门店会计、收银的管理，店长应做好各种报表的管理，如店内的顾客意见表、盘点记录表、商品损耗记录和进销商品单据凭证等。

（7）负责顾客管理及公关管理。包括：顾客服务；建立本店与顾客的良好关系，满足顾客需求；处理顾客的意见与投诉；同政府部门、供应商等关系的协调与管理；组织门店大客户部的成员进行大客户的开发，提高门店团购数量和质量，从而提高门店整体销量等。

（8）负责对信息的管理。包括：有关商圈的动向、竞争店的情报、顾客的情报、商品的情报、销售的动态等各种情报的搜集和分析；传达总部指令、规定、信息等，反馈门店信息和需求；及时用书面形式向连锁企业总部营运部汇报上述信息。

（9）维护门店的清洁卫生与安全。包括：对店内设备（如收银机、冷冻柜、空调等）进行维护和维修；监督门店卖场与后场的清洁卫生；检查保安工作和消防安全。

（10）其他非固定模式的作业管理。包括：对各种突发事件，如火灾、停电、盗窃、抢劫等，应迅速处理；做好与门店周围社区的各项协调工作。

★ 知识拓展

店长应有超前的战备观念

古之善用兵者，揣其能而料其胜负。库存孰足？赠品孰多？人员孰有？此为连锁店店长“战备”三要。

“凡事预则立，不预则废”，有备方能不患。连锁店店长在日常管理的过程中需要关注货源、人员、促销物资是否齐备，以免其成为制约销售实现的要素。重大节假日尤其如此。其一，因为，随着连锁企业的发展，同城多店、一库多店，甚至一库多城的情况越来越多，而目前连锁企业在采购管理技术尤其是安全库存当量的设计方面缺乏相应的标准和技术，同时点售出、技术性无货现象越来越突出，从而导致成交成功、交易失败的次数越来越多，招致消费者的严重不满。

罗兰•贝格和中国From EMKT.com.cn 连锁协会联合开展的一项研究表明，缺货已经成为连锁企业形象的隐形杀手；缺货导致的销售额损失超过15%以上。因而，笔者把战备的第一要素归结为：库存孰足？连锁店店长应该作为货源组织的参谋者，提供货源监控信息，协助采购部门合理订货。

其二，促销品在连锁店销售过程中的作用越来越凸显，但是，连锁企业的促销品分配主要倾斜于核心店面，周边社区门店所能够分配到的促销品往往是“朝不保夕”；同样，厂方促销品也是“救急不救穷”，甚至经常“杀贫济富”，把优势促销资源向强势店面倾斜。这种情况下，连锁店店长就不得不考虑“赠品孰足”的问题了？要知道，弱势连锁店的成交难度其实远比强势店面要大得多，如果在促销品资源方面再稍逊一筹，那么店面的经营业绩就可想而知了。

其三，连锁店店长在审视“战备”的时候，还需要考虑一个最主要的因素，那就是“人员孰有”。由于连锁店数量的剧增，导致厂方促销员的数量也随之剧增；然而，厂方促销员的编制是有限的，如果达不到厂方的贩卖量要求，厂方要么是不肯配备促销员，要么临时配备了促销员后期又把编制挪为他用。

另外一个问题是，如果连锁店的集客力一般，促销员能力越强就越可能留不住，因为在进店顾客数量不足的情况下，成交率再高，绝对销量终归有限，促销员的提成也就极其有限，因此，导致促销员队伍不稳定。我们经常看到连锁店在开业前后促销员基本上能够配置到位，开业一段时间以后，促销员越来越少，以致出现大面积“空柜”的现象。所以，很多连锁店店长的精力已经不是如何开展人员管理的问题，而是在有没有人可用的问题上伤透脑筋。关于这一点，目前各连锁企业既无直接有效的解决方法，又缺乏全部使用自有人员、“壮士断腕”的勇气。但是作为连锁店店长并非无所作为，笔者遇到的大多数连锁店店长的经验是“以情动人”，通过与厂方促销员建立良好的个人感情，营造亲情化的氛围，再通过鼓励、打气等方式，带领团队走出困境，改善业绩。

案例分析

店长如何解决难题

元旦过后，客户张先生向店里订了一批年货，打算好好地犒赏他的员工。由于他是店里的常客，关系相当好，当场就把钱付清了，并约定10天后来取货。

那段时间正好是门店的销售旺季，店里的商品供不应求，就这样，张先生所订的商品发生了缺货，到了约定取货的这一天，还是有几种商品数量达不到要求。当天上午，张先生很早就来到店里，要将他所订购的商品运回公司。店里值班长很不好意思地告诉他，他所订的商品中有几样缺货，问他是否可以改用其他商品代替，张先生顿时勃然大怒，责问道：我如此信任你们，为什么不事先通知我？由于值班长没有处理这类事情的经验，不能立刻让张先生获得满意的答案，于是双方一直僵持不下，值班长只好打电话向店长求救。

店长立即赶到店里，表明自己的身份，并且希望能以同类商品代替，让张先生顺利将商品带回去。虽然那些商品价格都比张先生原来所订的要高，但店长还是以张先生原来所订的那种商品的价格给他。由于店长的态度诚恳，再加上处理很果断、迅速，马上就把东西配齐了。张先生终于不再坚持。

思考问题：

1. 该案例中店长起了什么作用？

2. 作为一名店长，应具备什么样的能力？

技能训练

思考题

1. 连锁企业门店店长的作用是什么？

2. 店长应具备哪些素质和能力？

3. 店长的工作职责是什么？

能力训练

1. 选择几种不同业态的门店，了解其店长的工作职责和内容，并作比较。

2. 如果你是店长，顾客把商品弄坏，员工让其赔偿，引发争执，你会怎么办？

任务 门店店长作业化管理

通常连锁企业门店店长作业管理的事项非常烦琐，但其内容大部分是重复的例行性事务，占总工作量的70%～80%，仅有20%～30%是非例行性事务，由店长自行判断处理。作为门店店长只要把握门店和作业环节的重点，就能基本保证门店作业的正常进行。店长作业管理的重点无非是人、财、物和现代商业企业所需要的信息。店长必须有效地利用和管理门店的人、财、物、信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现预定销售计划和利润目标。

工作任务

资料：店长心得

经过企业推选和中国连锁经营协会审核，117位店长当选为2008年度金牌店长。同时在2008年11月7日至9日于郑州召开的“第十届中国连锁业会议”现场评选出了“十佳金牌店长”。以下是十佳店长的心得（节选）。