我们都上过学，上完课毕了业，真正的工作就开始了。学习实践为客户创造价值的销售模式也是一样。在培训课堂上、在老师指导下，会学习很多知识，但最终还得经受实践考验，在实际工作中不断提升，实践出真知。真正应用新的销售模式，销售主管及各部门负责人都会遇到困难挫折甚至感到失望，这是非常正常的。

学徒的培养，需要有经验的师傅带。在推动销售转型中，CEO、CFO及业务主管是很有经验的师傅，他们知道如何利用公司的产品及服务为客户创造价值；他们对公司的各个职能、技术能力及成本结构了如指掌，能够为客户量身定制解决方案，并确定合适的价格。在实践中提升，需要定期的集中练习，有家公司就用这种方法取得了非常好的效果。该公司的CEO和CFO挑选了25位销售人员，并将之分成了5个小组。他们每天花90分钟，轮流与各小组讨论其提出的价值定位，分享他们每个人的看法和建议，并指导小组完成客户规划。5周后，即与每个小组讨论了5次之后，CEO和CFO发现，销售人员不仅能够熟练使用这种新的销售方法，还在彼此之间建立了良好的协作关系。通过5周的实践，高管们可以清楚看到，哪些销售已经明白了，哪些还没有，哪些完全不能转型。

然而，并非所有的CEO和CFO都能投入那么多时间来培训团队。其实，只要时不时地抽时间给学员一些建议和指导，他们就很可能在整个公司营造出以客户为中心的氛围。如果有时间，他们可以亲自参会；如果没有，通过电话会议参加也可以。

宣传推广成功经验

如果转型之初选对了销售骨干及试点客户，那么很快就会出现成功案例。对此一定要加以宣传推广，因为成功实践能够振奋军心、消除疑虑，用事实证明新型销售模式的有效性。很多公司会让公关部负责宣传推广，在此我将介绍几个非常有效的方法。

例如，通过公司内部播报，向全公司介绍成功经验，即通过某销售团队接触客户、收集信息的实际经历，让大家看到制定客户规划、为客户创造价值的过程，感受到其中的收益及乐趣。此外，还可以每周在公司网站上发布销售团队在实践中总结出来的实用技巧和小窍门，或者每季度或半年举行一次相关展览，专门用以宣传销售团队的成功经验。当然，通过升职、加薪和其他方式给予认可和奖励，也是很有用的方法。

衡量评估转型进展

你要有充分的思想准备，推动销售转型是一个艰难且漫长的过程，不仅投入大而且困难多。例如，如何帮助销售团队转化思想就很可能是首要的障碍。如果对可能遇到的种种问题有充分的预案及准备，如果能在过程中予以密切关注、防微杜渐，那么转型将会顺利得多。

第一，要确保销售人员能从客户的角度，量化描述自身产品及服务能给客户带来的预期收益。与传统销售方式相比，为客户创造价值的销售模式需要的周期更长。这意味着，在这个过程中，销售人员在实战中运用所学财务知识及分析能力的机会不是很多。对这些技能方面的欠缺，你要留意观察，通过日常的培训及测试加以弥补及巩固。

第二，要改变销售人员习以为常的单打独斗的工作方式。真正为客户创造价值，特别需要跨部门协作。销售人员在要求其他部门配合时，会感到非常别扭，因为自己对其他部门并没有领导权限。

与此同时，由于销售人员独立工作惯了，他们往往缺乏全面分析客户组织、把握决策机制及与关键人物打交道的能力。大家常犯的错误是，误认为“关键人物”就是级别最高的领导。其实很多时候，真正做决策或是对最终决策有重要的影响的人，级别并不那么高。

第三，要提高销售分析信息以及在组织内部有效分享的能力。你需要帮助他们更清晰明确地与团队沟通。

随着时间的推移，培训会逐渐走上正轨，更加正式、更成体系。这时，就可以考虑安排认证考核，确保受训人员都能真正理解为客户创造价值的销售模式的基本概念及实用方法。

在衡量销售人员能力时，传统销售模式只会采用些简单的工具。新型销售模式对销售人员的要求，虽然相对较高、较为复杂，但也有很多方式方法可以进行评估。

新型销售模式特别强调，销售人员必须在客户及自身组织内部建立广泛的人脉关系，因此这是衡量销售人员及销售经理能力的重要维度。通过访谈及问卷调查寻求客户反馈，就是很好的评估方法。销售团队需要找出成功及失败的原因，及时总结经验和教训。你可以分析销售成功率及其背后的原因，尤其是要深入探讨那些报价最低却丢掉订单的案例；你可以评估销售人员在把握客户决策机制、确定关键决策人以及深化对内对外沟通方面的能力；你还可以在问卷调查时，着意考量销售人员是否与客户的业务部门建立了良好的互动关系，是否对客户的客户有一定的认知。

内部的沟通机制对销售转型也同等重要，其中包括信息收集及分享、销售对产品及服务的及时了解等。销售人员与客户见面的频率也可以反映他们对客户的支持力度。定期的自我评估也可以帮助销售人员反躬自省，剖析自己的销售技能，以及对新型销售模式的把握。

下面给大家推荐些评估销售转型进展及成效的方式方法。评估既要准确有效，又要简单易行，即使每季度评估一次，也不会耗费太多精力。

•采购比例。这无疑是最重要的衡量指标，但有时很难获得，而且不能及时获得。与之同属一类的指标，还有销售收入增长及利润水平提升，这反映了销售是否能够实现溢价。

•客户收益。要对客户逐一分析，看看此前承诺的预期收益是否真正能够达成。

•客户信任。可以通过问卷调查，请客户高管对销售团队及销售经理的信任程度进行量化评估，比如用1~10打分。

•主动联系。记下客户主动与你联系的次数。这反映了客户是否会征求你的意见，探讨目前及未来的业务机会。

•内部协同。这是意在衡量，销售人员能否有效调动内部各职能部门为客户提供服务。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1~10打分。

•培训认证。销售人员参加培训及获得认证的比例。

•创意贡献。这是意在衡量，销售人员能否在其他职能领域提出好的建议，比如产品开发、服务设计、定价调整、效率提升以及技术研发等。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1~10打分。

•客户认同。这是意在衡量，在客户看来，销售人员能否真正了解其业务运营，其中包括决策机制及业务重点。可以通过问卷调查，请客户对销售团队进行量化评估，比如用1~10打分。

[1] 采购比例是指某一供应商在客户总采购量中的比重。