这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。在职能型组织的基础上，企业中正在开展的各种项目，可以由一位项目经理负责，从各职能部门抽调人员组成项目组完成项目。这种组织结构兼有职能型组织和分部型组织的优点，可以更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。但其缺点在于，矩阵型组织的项目组通常是临时性的，而且接受双重领导，也容易造成组织内部的矛盾。

网络型组织结构

网络型组织即只有规模很小的核心组织，与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部分经营活动。这实际上是组织相关职能的外包，外包环节的多少，决定了核心组织需要完成哪些任务。采取这种组织结构的企业，对市场反应敏捷，各个环节都能体现出专业实力。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联系不紧密，存在一定的隐患。

连锁零售企业的典型组织结构

连锁零售企业总公司的组织结构

连锁零售企业为实现规模效益和确保品牌的良好形象，一般都采取集权方式，各连锁店管理层主要负责门店的商品销售，而在店铺建筑风格、内部设施和装饰、经营的商品品种组合、商品配送、服务规范及促销活动等各方面，都执行统一标准，良好的物流和信息系统保证其日常经营的顺利进行。其典型的组织结构，如所示。

直接管理模式下连锁企业总公司的组织结构

连锁企业门店（分店）的职能与结构

连锁门店的组织结构相对较简单，因为连锁企业的商品采购、配送、财务等作业在总部集中统一管理，而门店的组织结构则依门店的性质、业态特征、规模大小及商品结构等因素的不同而有所差异。

1）门店（分店）的职能

门店（分店）是连锁企业总部各项政策、制度、标准、规范的执行单位，也是利润的直接创造者，其基本职能如所示。

连锁企业门店（分店）的基本职能

2）门店（分店）的组织结构示例

门店（分店）的组织结构形式因其所属的零售业态不同而有所不同，比较常见的门店组织结构如和所示。

百货连锁门店组织结构

超级市场门店组织结构

门店营运管理目标

企业存在的前提就是利润，连锁企业经营的主要目标就是实现长期利润并使之最大化。连锁经营的规模效益和连锁企业的利润是通过连锁门店的发展得到的。一家门店营运依靠的是门店店长及其带领的其他管理人员的管理，且各门店之间营运水平有所不同，所以必须按营运的标准化、规范化、系统化来体现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量，从而达到最佳的经营效益。也就是说门店运营管理的目标就是完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的统一化，从而实现企业经营目标。

连锁企业门店营运管理目标

连锁企业门店营运管理目标主要体现在以下两个方面。

营业收入的最大化

如果营运成本既定，营业收入的最大化意味着实现了门店利润的最大化。营业收入等于交易次数与客单价的乘积。因此要不断提高交易次数和客单价，才能实现门店的利润目标。而这并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式就能达到的，必须通过正常的标准化营运作业才能实现。

营运成本的最小化

营业收入不管怎样提高，如果不严格控制门店各环节的损耗费用，那么门店可能只有很低的利润甚至亏损，所有的努力都将白费。相反，如果营运成本控制得好，使营运损耗最小化，即使营业收入稳定不变也能实现利润的最大化。因此，控制营运成本、降低损耗是提高经营绩效的一个重要途径，也是门店营运管理的主要目标。

门店营运管理标准

连锁企业门店营运管理是一个作业化管理过程。由于连锁经营各环节是专业化协作的分工，体现在各岗位上的作业过程是简单化和单纯化的作业性配合，因此较易产生分工所带来的高效率。但如果管理跟不上连锁店的规模发展，那么规模越大，效益可能越差；门店开得越多，亏损面可能越大。门店营运管理必须在整体规划下进行明确的专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，才能使连锁店在激烈的竞争中快速反应，领先对手，充分实现连锁经营的规模经济效益。因此，制定严格科学的管理标准是驱动连锁企业规模发展的核心。

门店营运管理标准的制订定体

整体运作的高质量是实现规模效益的根本。连锁企业需要具备总部统一协调控制和分店自主调整经营的能力，这种控制和自主的关系当中存在着一些相互制约的因素，但并不是矛盾的关系。没有连锁企业总部政令的高度集中、控制职能的高度发挥，就不可能有各个门店合理有效的运转。总部的功能突出表现在对门店经营整体运作的控制上。制定门店营运管理标准则是连锁企业总部的主要工作之一。

连锁企业内部通过总部与门店的分工，实现了决策与作业的分工。通过做好分工，减少总部和门店的不协调因素，总部和门店有机地结合为一个整体，由连锁企业总部统一制定门店营运管理标准。实质上连锁企业总部是决策中心，而门店则是作业现场。门店根据总部制定的营运管理标准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁企业的协调运作。

门店营运管理标准的制定步骤

（1）确定作业的对象分工。确定作业的对象分工，通常是关键性的工作。具体作业分工包括把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。作业过程与质量管理的好坏，将会直接影响每一家门店的经营状况。作业管理比岗位管理更进一步，既能体现岗位作业的技术性要求，也能更具体更细化地考核岗位工作质量的好坏。只有通过合理的分工，才能把这些工作具体落实下来，保证正常的营运水平。

（2）确立标准化作业的程序。全面分析不同作业人员如收银员、理货员、店长、盘点员等的工作情况，消除多余的、不必要的动作、环节，合并有关环节，合理安排具体的作业顺序，以提高效率、降低成本。

标准化作业程序在明确分工、出勤计划的基础上，通过具体操作表来明确这项工作的具体操作规则。例如，理货员进行货架商品的补货，就包含了定时补货与不定时补货的具体时间、操作程序，以及相应时间内应达到的工作量等。通过这些具体化作业的落实来保证门店的正常营运管理。

（3）记录作业情况。是指将确定的分工作业与标准化作业程序，运用适当的时间，全面、准确地记录不同岗位的工作运行情况。门店欲维持正常的营运，对于各项外在因素与内在因素均必须予以有效的掌握。因此，标准化作业程序运行的数据或报表均为十分有价值的参考资料，如营业实绩的统计、不同作业分工的实施情况与效果等。积累了这些资料，便于总部进一步比较分析，进而灵活地加以运用，最终使营运管理标准健全化。

（4）制定作业标准。标准化是连锁企业经营成功的基础。连锁企业通过数据采集与定性分析、现场作业研究，应制定出既简便可行又节省时间和金钱的标准化的作业规范。

科学的管理标准制定是一项长期而艰苦的工作。要使连锁企业的规模发展既快速又健康，管理标准就一定要合理。管理标准的科学性具有两层含义：一是指具有一定的先进性；二是指具有客观的实际性。对一个连锁企业来说，企业的管理标准除了必须考虑到标准所具有的先进性和客观性的特征外，还需经过长期的艰苦探索（包括借鉴）和实践去制定，试图在短期内用抄袭的方法去复制是不现实的。从另一个意义上说，一个企业的管理标准是区别于其他企业和体现自己经营管理思想和特色的主要方面，这也决定了企业必须要依靠自己的艰苦努力去创造。因此借鉴、消化、创造是连锁企业制定标准的正确之路。