如果你按照“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”的方法捕捉企业发展机会，毫无疑问，你会发现，市场增长主要集中于新兴市场。但究竟如何把握这样的机会呢？你肯定不想把摊子铺得太大，撒胡椒面的方式会使企业失去重点（例如，宝洁就聚焦于几大新兴市场，集中优势兵力，争取胜利）；你也不想在时机尚未成熟的时候，过早地投入大量的资源，开发新兴市场；与此同时，你也不想过早与客户或合作伙伴分享技术，从而使自己失去技术优势，因为他们与你的发展目标并不一致，他们所属的各级政府的目标与你也不相同。但是，现实世界是不完美的，你不可能总能得到自己想要的一切，你必须客观务实地审视自己，做出取舍，最终确定业务重点应放在哪些市场，在那些市场应如何发展，以及进入这些市场的最佳时机。

客观、务实依赖于你的信息和认知的准确度。用“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”的方法观察世界，西方成熟公司所看到的不一定都是好的局面。有时你必须接受一些令人痛苦的事实，例如，竞争对手具备你所没有的优势，各行业正在逐渐融合，或者某项企业赖以生存的关键资源或能力正在逐渐失控等。但只要有勇气采取大胆的战略举措，你就能成功扭转局面，把不利因素转化为自身优势。

北欧化工公司的领导者就是这么做的。该公司营业收入90亿美元，是世界上最大的聚丙烯和聚乙烯生产商，其总部位于奥地利维也纳，在中东也有许多分公司和合资公司。该公司在过去15年的成功战略转型，源自于对两个重要趋势的把握：一是关键资源的控制权正在转移；二是行业竞争日渐走向垂直整合。依托其分散在欧洲各处优质的石化资源，该公司逐渐成长为全球化的大公司。其中最重要的原因就是公司推行了痛苦但必要的战略转型，确保公司在资源拥有者市场地位不断提升的产业格局中，求生存、求发展。

许多全球知名的消费品公司，如雀巢、联合利华、可口可乐、高露洁等，已在新兴市场耕耘多年。它们进入得很早，因为要打造品牌形象，以及建立分销网络，其发展速度可能没那么快。像巴宝莉、普拉达、路易威登等奢侈品公司必须耐心等待，等到大量高端消费者出现时，再开始在新兴市场设立各自的零售渠道。但是有些工业企业，尤其是那些为其他行业提供产品和服务的公司，就需要采取不同的方法为自己赢得在新兴市场发展的长期优势。对它们来说，最有效的策略就是“人才为先、投资随后”。这样在新兴市场迅速发展之前，当地团队就已经对当地市场有了深入了解，为公司在之后的市场迅猛增长中，快速成长，发展壮大奠定了基础。西方成熟企业必须了解哪些新兴市场会迅速成长，然后在当地聘请管理人才和技术专家，组成核心团队，帮助他们提升能力，快速融入企业。与此同时，还必须与当地厂商保持良好关系，因为它们很可能是公司未来的客户。

西方成熟企业应当及早与客户技术团队建立紧密合作关系，并不断加深相互了解，深化双方合作。如果能与客户建立起足够的信任，就能了解客户内部的业务流程，并从中发现新的机会。这种机会通常极具价值，能为公司带来可观的利润。随着当地经济的腾飞，公司在当地的核心团队也会逐渐壮大；随着研发中心和生产工厂在当地设立，公司就能与其客户同步发展。这样的长期战略优势一旦确定，后来的竞争者将难以超越。3M和德尔福就是在新兴市场快速发展之前，就开始认真耕耘的工业企业典范。

提前进入新兴市场做好准备的策略并不适合那些目光短浅却又好高骛远的企业。因为这样的战略举措需要长期持续的投入，尤其需要公司高管长期持续地关注新兴市场、关心当地领导团队的各种动态。

此外，借助当地合作伙伴也是很好的方式。西方成熟企业和新兴市场企业的合作，或者供应链上下游的合作是最为常见的模式。各行各业的西方成熟企业，如汽车、电脑、制药、消费电子、高速列车、工业玻璃等行业，都普遍采用了这样的合作模式，它们看中的是新兴市场的成本优势和市场发展潜力。在不了解当地市场的情况下，当地合作伙伴能为你提供重要的帮助，实现双方的共赢。如果西方成熟企业单枪匹马地去闯，可能会遇到很多的困难，也会耗费很长的时间。

在某些新兴市场，这样的发展方式可能会遇到重重困难。例如，中国、印度、马来西亚等国家会限制外资企业在合资公司中的股权比例，即便不是全面性的要求，至少在某些行业是这样。到了当地合作伙伴要求西方成熟企业分享技术和专业技能时，问题就来了。对于那些以专业技术为竞争优势的公司来说，在寻求当地合作伙伴之前，或在深入分享合作之前，必须认真考量，当地合作伙伴会不会借此快速学习自己的领先技术和专业技能，很快变成自己的竞争对手？这个问题在中国尤为突出。西方企业看好中国的市场规模和成长机会，纷至沓来。中国看好的是西方企业的技术实力，所以政府要求外资公司必须通过与中国企业成立的合资公司，才能在中国开展业务。之后这些中国企业通过合资公司，获取必要的专业技能及先进技术，发展壮大，继而成为西方企业的有力竞争对手。这在中国汽车及高速列车行业已得到了印证。

如果说与当地企业合作，无形中培养了自己的竞争对手，是一种潜在威胁，那么把新兴市场发展机会直接拱手让给竞争对手，简直就是自取灭亡。有些西方成熟企业能够坦然接受这样的潜在威胁，因为他们相信与当地企业合作并肩开发新兴市场，能使自己的成功几率大幅提升。鉴于西方企业希望在新兴市场获得市场准入、科学技术以及关键原料等业务关键要素，因此现在面对的问题不是要不要找当地伙伴，而是如何提高自身在伙伴选择及伙伴管理方面的能力，管好用好当地伙伴，避免过往的惨痛教训在自己身上重演。成功西方企业能够从容应对上述威胁。务实的企业领导人会愿意出让部分股权给当地伙伴，并持续通过差异化竞争在现在乃至未来获得成功。这是GE从其亲身经历中总结出的经验之谈。例如，为了成功打进亚洲蓬勃发展的航空市场，他们在中国就与当地伙伴组建了合资企业。

下面我将详细描述在全球经济重心转移的新时代，GE、北欧化工以及3M公司面对的机遇和挑战，并通过这些成功案例，详细说明西方成熟企业在新的时代大潮中，如何快速调整，顺应时代要求，不仅有效避免了被时代淘汰的厄运，还成功保持了行业领先的优势地位。