指导组织内个人决策的价值和目标大多是组织目标，也就是组织本身的服务目标和存续目标。这些价值或目标最初是通过行使权威硬性施加到个人身上的，但是这些价值在很大程度上逐渐开始“内在化”，融入了每位组织参与个体的心理和态度中。个体逐渐培养出对组织的依从和忠诚，不需要任何外部刺激就可以自动使个人决策与组织目标保持一致。这种忠诚表现在两个方面：第一，对组织的服务标的的依从，也就是所讲的“组织目标”；第二，对组织本身的存续和发展的依从。

组织参与者就这样，通过服从组织确定的目标，通过逐渐把目标吸收到个人态度中，养成了一种与其个人个性极为不同的“组织个性”。组织给个人分配了角色，这个角色详细规定了个人进行组织决策所依据的具体价值要素、事实要素和各种备选方案。例如对一位公园管理者来说，具体备选方案有修剪草坪、种植栽培、路面维护、清扫工作等；价值要素包括法律和社会确定的关于园貌、清洁卫生和娱乐场所使用价值的标准；事实要素包括预算、工作方法和单位成本等。公园管理者一般不需要认真考虑是否关闭公园，或将园地细分，但事实上这种可能方案与合理的花坛选址一样，非常值得认真考虑。而公园管理者不考虑是因为这并不是他的“分内事”。1

那组织成员的“分内事”是什么？他制定决策时的参考框架是什么？这两个问题都是由更高层次的组织决策决定的。我们在已经解释过，组织角色和组织个性的建立对于管理决策的理性来说必不可少的原因。组织通过限制个人决策和活动的范围，将决策问题降低到它们可以控制的程度。

社会价值与组织价值

我们只要承认真实决策一定发生在某种制度环境中，就能发现，任何具体决策的“正确性”可以从两种不同的立场去判断。广义地说，一项决策如果与一般的社会价值标准相吻合，如果从社会角度来看其后果是可取的，决策就是“正确的”。2狭义地说，一项决策如果与组织给决策者指定的参考框架保持一致，决策就是“正确的”。

在“福利经济学”3的文献中非常详细地说明了这种区别。对于私有经济来说，私有财产制度允许相当程度的决策分散化。这里假定，每个人都以“利润”或“效用”最大化为准则来制定决策，决策如果实现了最大化就是“正确的”。但是福利经济学家却从另一个立场来评价决策。他希望了解个人效用最大化与社会价值最大化之间的一致程度。比方说，当我们从个人所处环境的角度来看待抉择时，广告可以解释成一种增加利润的手段。而福利经济学家从社会角度来看待决策时，就会对广告投入的社会价值提出质疑。4

一般社会价值和组织价值之间的这种区别，又引出了正确性的第三个概念，也就是组织环境本身的“正确性”。也就是说，我们可以通过观察对组织而言正确的决策，与对社会而言正确的决策之间的一致程度，来确定组织结构的社会价值。

比方说，人们经常提出的私有经济正当的依据是，在上述两种正确性之间存在高度一致性。如果我们承认在确定情形下（如垄断条件下），会出现相当大的不一致，那么就需要改变决策环境（解散托拉斯、价格管制等类似措施），来消除或减小不一致性。

“社会价值”的含义

这里的“社会价值”从组织层级制或社会制度的角度来理解最透彻。一个社会总是通过其基本制度结构来确立一般的价值观，并试图在这些一般的价值观和社会上各群体的组织价值观之间，实现某种一致性。这一点我们已经在前一段举例说明过了。同样，任何大型组织（如企业或政府）总是努力让它的组织部分（如部、局、处等单位）的组织目标，与整个组织的目标保持一致。

我们这里所说的“社会价值”，指的是较大组织或社会结构相对于其组成部分的“组织价值”而言的目标。从立法机关或民众的立场来看，内务部和美国钢铁公司的目标都是组织目标。但是从内务部部长或美国钢铁公司总裁的立场来看，本机构的目标就是其下属单位必须与之相符的“社会目标”。

由于建立始终与总目标保持一致的次级目标比较困难，所以次级组织成员有时会制定出符合他所在次级组织的部门目标，但是它与整个组织的大目标并不一致。本文的中心主题就是，设法让组织对个人提出的“角色扮演”的要求，与不限于特定角色的更远大标的的实现保持和谐一致。

目标冲突的例子

为了说明起见，我们可以考虑处于特定组织环境下的决策过程。1941年7月前，加利福尼亚州把失业人员的救济工作职责分为两部分，分别由州救济管理署和县福利部门这两类机构承担：前者负责救济有就业能力的失业人员及其家庭；后者负责救济无就业能力的失业人员及其家庭。这种职能划分，主要是历史根源所致，并没有任何非常令人信服的理由，但是这不是我们考虑的重点。

从整个加利福尼亚州的立场来看，福利管理目标是，救济失业人员，为他们提供最低的生活保障。此外，当然就是最好尽可能高效地实现这个目标。也就是说，一旦确定了符合救济的资格，确定了依家庭预算大小发放救济的标准，管理任务就变成了：保证认真找出符合救济资格的人；保证这些人的预算符合规定的标准；保证用尽可能少的开支来实现这些目标。这样看来，州救济管理署就应该在有就业能力的人员范围内努力实现这目标，而县福利部门则应针对同一目标在无就业能力的人员范围内实现目标。

但是，我们如果从组织的立场分别看待这些目标，立即就会发现，州和县救济管理决策之间存在冲突因素。州救济管理署提高效率（这个效率是以组织的有限目标而不是以全州总体目标来衡量）的一种办法就是，从它的名册上把所有无就业能力者挑出来，转交给县福利部门；而县福利部门要提高效率（也是以有限的组织目标来衡量），也有一种类似的方法，就是从它的名册上把所有有就业能力者挑出来，转交给州救济管理署。

结果，每个组织都努力谋求各自目标的相对最大化，所以把大量的时间、精力和资金耗费在边界客户救济的互相推诿上了。从每个组织的组织目标来看，这种竞争性活动完全可以理解，但是它对更广泛的社会价值的最大化毫无建树。

然而，我们应该注意，这种发展状况的出现没有必然性。决策制定者并不是“组织”，而是组织成员。从逻辑上讲，组织成员不必从组织限定的价值观来制定决策。可是，从一个又一个的例证中我们发现，个人行为表现得就好像他们从属的机构是“经济人”机构，个人的每项决策总是针对组织的服务目标和存续目标来计算“机构效用”。我们该如何解释这种现象呢？为了理解这种现象，我们首先必须澄清个人决策和组织决策之间的区别。

非个人的组织决策

巴纳德非常明确地指出，一个人以组织成员的身份制定的决策与以个人身份制定的决策很不一样：

我们所谓的“组织”，是一个由人类活动构成的系统。这些活动是因为不同人的工作在这里得到协调才构成一个系统。因此，它们的重要方面并不是个人的。从活动的方式、程度和时间上看，它们都是由系统决定的。协作系统中多数工作都可以看成是非个人的。例如公司报表填写员的工作地点、工作方式和工作主题显然都不是出于真正的个人兴趣。因此，如果说我们研究的是人类活动的协作系统，意思就是，虽然人是行动者，但从协作系统研究重要的方面来看，行动并不具有个性。5

我们在后面还要说明，巴纳德明确指出了出现这种现象的原因。个人考虑因素决定了一个人是否参与某个组织，但只要决定了参与某个组织，他就无法确定自己的组织行为内容：

组织中的每一分努力，也就是每一次协调合作的努力，可能都包括两种决策行动。第一种是个人是否贡献力量的决定，这属于个人决策问题。正是重复性的个人决策过程的细节，决定了个人是否继续对组织做贡献……这种决策行动虽然是组织关注的主题……但是处于组织协作系统之外。

第二种决策对个人没有直接或特定的关系，而是从组织效应和组织目的的角度来看待人的行动，以非个人的方式制定出来的。第二种决策行动通常是由个人直接制定出来的，但是决策却具有非个人的组织意图和组织效应。决策过程往往也是组织过程，例如立法过程、董事会或委员会决定行动方案的过程。这种决策行动是组织本身的一部分。

我们在日常事务中经常能察觉这两种决策之间的区别。我们总在说，或听到别人说这样的话：“如果我来做这事，我想我会这样决定，但是这不是我的事。”“我认为这种形式需要如此这般处理，可是我不在其位，不谋其政。”“这件事应该由别人来决定。”这实际上是在重申我们在提出的建议，只不过侧重点不同。我们现在强调个人对组织行动做贡献，需要一种双重个性，即个人个性和组织个性。6

因此支配管理抉择的价值体系一旦明确下来，就只存在唯一一个“最优”决策，而且这个决策是由组织价值和组织形势确定的，而不是由制定决策的组织成员的个人动机确定的。只要一个人根据个人动机决定承认组织目标，那么他在权限范围内的进一步行为就不是由个人动机决定，而是由效率上的要求来决定的。

不过这个命题也有一项限制条件。即个人从组织立场上采取行动，有一个接受范围。当组织要求超出了可接受范围，个人动机就会再次占上风。从这个意义上说，组织也就不复存在了。

一个人如果从个人的立场采取行动，那么组织价值尺度就会被个人价值尺度替代，后者就会成为判断决策“正确性”的准则。因此，他的决策可以看成变量，其特定的性质取决于对它起支配作用的特定的组织价值尺度。

到目前为止，我们还没有回答个人从可以选用的无数价值尺度当中，为什么独独采用某种特定的组织价值尺度作为抉择准则的原因。我们下面开始探讨这个问题。