成熟度指标（maturity metrics）的目的是跟踪随着时间的推移，组织的KM成熟度的进度。测量KM成熟度可以针对你的组织文化进行，也可以针对KM的一个方面进行，如实践社区。

你可以通过中描述的进行定期的文化审查的方法，来监督文化的成熟度。此时你不会有规定的目标，但你将在文化中寻找积极的趋势。如果你看到出现令人担忧的趋势，这就是一个信号，说明你应该进一步调查，例如通过焦点小组来调查。组织文化普遍演变得缓慢，所以两年或三年审查一次比每年审查可能会发现更多的变化。

一些KM活动流，如实践社区，也有成熟度。温格等人（Wenger et al, 2002）发现了实践社区生命周期中的5个典型阶段：潜力、合并、成熟、管理、转型，而冈戈拉和利祖托（Gongla and Rizzuto,2001）在这些生命周期阶段的基础上开发了详细的成熟度模型，两者都为衡量实践社区的成熟度提供了良好的选择。

成熟度模型的目的是能够随着时间的推移，跟踪更长期的整体趋势。与活动指标类似，你不要将成熟度指标变为目标。一旦它们被称为目标，就可能会出现这种情况：提供模型组件反馈的人给你的指标数据是积极的而不是消极的。

KM指标的例子

可以通过各种机制收集与KM有关的指标，并根据KM框架中的要素，来决定一组核心指标，以将之作为铺开的一部分引入。下面是按KM活动流分组的指标的例子。

项目KM指标

这些可以由项目知识经理、经验教训管理团队或项目管理办公室收集，然后汇报给项目主管。关键的指标如下。

符合KM框架基于项目的期望，如制定项目KM集合，进行同行协助，或举行经验教训吸取会。目标应该是100%地符合。（绩效指标）

完成项目KM计划中的所有行动，目标是100%地符合。（绩效指标）

经验教训吸取活动、添加到经验教训数据库的经验教训和经验教训再利用的数量。（活动指标）

在项目中KM活动增值的证据，并作为成功案例呈现。（影响指标）

实践社区指标

这些将由实践社区社长或引导员收集，然后汇报给他们的赞助者。关键的指标如下。

社区成熟度，每年报告一次。（成熟度指标）

社区价值的证据，如针对成员问题的解决方案，并作为成功案例呈现。（影响指标）

对社区杰出贡献的例子，例如通过成员提名或通过评估社区活动指标收集。（绩效指标）

此外，实践社区社长也可以收集社区活动指标，例如：

社区成员的人数；

社区活跃成员的人数；

社区活动的数量和这些活动的参与度；

每月提问的数量；

每个问题的答案数量；

做出最大贡献的个人；

问题与第一个回答之间的时间；

每月的论坛发帖数量；

社区博客的读者数量；

社区博客文章的更新频率。

知识库指标

知识库指标（Knowledge library/knowledge base metrics）可以由你的知识库软件自动生成，或者可能需要手动创建。它们将由相关的实践所有者或知识库管理员收集，并可能包括以下内容。

用户反馈和满意度评分，通过用户评分系统收集。（绩效指标）

有价值的证据，通过用户反馈收集，并作为成功案例呈现。（影响指标）

此外，实践所有者或知识库管理员也可以收集活动指标，例如：

每项知识资产或知识项目的读取次数；

评论数量；

编辑和更新的频率；

新条目的数量；

大多数普遍用户；

对知识库贡献最大的个人；

知识资产的再利用率；

知识库的搜索频率；

搜索成功率。

与经验教训周期相关的指标

经验教训指标通常是由经验教训管理软件自动创建的，应该由经验教训管理团队收集，并且应汇报给项目主管。指标可能包括：

每月提交的经验教训，按项目、产品线或区域分类；（活动指标）

嵌入程序的经验教训数量与等待嵌入的数量；（活动指标）

结束经验教训需要的时间；（活动指标）

对经验教训吸取贡献最大的个人，通过再利用的数量和价值举证来跟踪；（绩效指标）

经验教训再利用率；（活动指标）

通过经验教训系统实现的价值的证据，并作为成功案例呈现。（影响指标）

通过员工调查收集的KM指标

也可以通过定期的员工调查收集指标，调查可以成为评估组织文化成熟度的好方法，例如再次进行描述的文化调查，或者在年度员工调查问卷中提几个有关KM文化的问题。对不同业务线经理的调查可以作为KM对业务影响的评价，从而补充用其他方式收集到的关于影响的具体案例。

KM绩效管理

如果KM要真正嵌入行为和文化，就需要把它与奖励和表彰联系起来。如果人们在他们工作的KM方面表现得好，就会认可KM，而表现不佳的人会感到KM影响了他们获得奖励。上面描述的指标应该能够识别出表现良好和表现欠佳的人，然后就可以将KM活动与表彰和奖励以下列方式联系起来。

所有有KM角色职责的个人（知识经理、知识工程师、实践社区社长、流程所有者、经验教训管理团队成员、知识库管理员等），应该将这个角色明确记入他们的个人目标，在年度评估期间接受评审，并通过加薪、奖金和晋升的常规方式获得奖励。

项目中的KM活动，如经验教训回顾和经验教训吸取，应该在项目阶段接受审查，并利用项目面板报告，这样经验教训就能和项目经理的业绩挂钩。在这里，有必要回忆一下巴克曼实验室CEO鲍勃•巴克曼的话（提到过）:“在整个机构参与积极有效的知识分享的人，应该是晋升的唯一候选人。”（Buckman, 2004,p145）。因此，不佳的KM绩效应该受到惩罚，而优秀的绩效应该得到奖励。

可以直接奖励KM活动，多拉等人（Dora et al,2002）描述了西门子信息与通信网络的员工如何受到了激励，西门子设置了“金点子奖”，凡是给在线知识库提交诀窍和提示的，均可兑现奖金。然而，必须注意这样的提交应该是高质量的，在西门子，每个诀窍都对照一套商定的标准接受了验证。

可以定期制订和运行KM奖励计划，以表彰出色的KM表现。非货币形式的KM奖励应该授予通过KM带来真实价值的人，就像下面的案例所表现的。

案例分析

KM奖励计划的一个最佳案例就是康诺克石油（Conoco）的“阿基米德奖”（Conoco,2012），它包含下列奖项：

“获取奖”授予通过再利用来自别处的知识并创造了最大价值的个人或团队；

“给予奖”授予将最有价值的知识分享给他人的个人或团队；

“整合奖”授予通过知识分享产生了最大价值的实践社区；

“勇气奖”授予分享失败的教训时展示出最大勇气的个人或团队。