在为产品的复杂度辩护时，不管是设计还是销售，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所做的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂钩。不过这里我想说的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就是比竞争对手的高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为，我们不能只把责任往客户头上推。

举个很简单的例子：螺丝钉。不管你到哪个公司，问有多少种螺丝钉，答案都是几十、几百乃至几千种。是不是客户要这么多种的螺丝钉？答案当然是：不。那这么多的螺丝钉怎么来的？火星人都知道：开发人员设计出来的呗。

没有一个客户要求设计那么多种螺丝钉

当然，有人会说，5分钱一个的螺丝钉，就算复杂，又有什么大不了的呢？你还真不要小看螺丝钉，这里讲几个我亲身经历的故事，你就知道为什么大公司里没小事，任何东西都可能要了我们的命。

先说一个小公司，几亿的营收。我在培训中讲到复杂度控制，采购就开始诉苦，说非标件太多。旁边主管设计的老总开始反击，说那是客户要求的，是为了满足客户需求。采购经理挺激动，就问，那几百种螺丝钉是哪里来的？难道客户点名要那么多？设计老总就王顾左右而言他。是啊，这么多种螺丝钉，规格太多，数量太大，让供应商做寄售，人家都不干。

还有一个公司，也是数亿规模的营收，主营产品是大型设备。一提到螺丝钉，负责生产的副总就来气：装配设备时用上百种螺丝钉，有些螺钉难以区分，常会领错螺钉规格，重新去换，一折腾就大半天，这还算好。万一没发现，安到产品上，产品发给客户，没用几天，螺丝就松了，掉到地板的夹缝里，再也找不着了，几百万一台的设备就死在那儿了。客户打电话来，说你们连颗螺丝钉都上不好吗！

这都是小公司，再说个大公司。深圳有个百亿级的家电生产商，这些年的人工费年年攀升，这个公司就想引入机器人，搞自动化，但困难重重。你知道一大麻烦是什么吗？螺丝钉！这个公司有几百种螺丝钉，这地球上就是找不到一只机械手能够对付那么多种的螺丝钉。

螺丝钉是用来连接不同的部件的，这也反映了其他部件的标准化设计水平：部件越是设计得不标准，螺丝钉也就越可能不标准；越是设计水平低，需要的螺丝钉就越多。有个公司的产品是户外灯具，有一盏灯上竟然有54个螺丝钉，11种规格。你能想象整体设计水平是什么样的。

当然，对螺丝钉，供应链作为“局外人”，知道的只能算是九牛之一毛，也用不着继续猜测下去。但不管怎么样，这都是设计作的孽，解决方案还得从设计上找，通过推动通用化、模块化和标准化来预防。这些主要是技术手段，我不是设计专家，大家可以参照专门的书籍，在此不予详述。

这里我想强调的是，如同企业里的任何系统性问题，复杂度的后面总会看到绩效考核的影子。比如前文说过的那个消费品公司，设计人员的一大考核指标是出量。这就难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新，后面自然跟着一个新型号，于是成了供应链的麻烦。

那么，要对付复杂度，就得双管齐下：一方面要采取管理手段，通过绩效考核来解决“愿不愿意”的问题；另一方面要采取技术手段，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“能不能够”的问题。有了意愿，有了能力，产品的复杂度才能真正得到控制，从而降低由复杂度驱动的成本。

如同大多企业问题，复杂度泛滥表面原因是没有能力，根源往往是不愿意解决。比如一提到产品的复杂度，不管是设计还是销售，客户的多样化需求就被抬出来做挡箭牌，这就是典型的“不愿意”，而不是“不能够”。就拿上面的螺丝钉问题来说，那么多料号，你知道，跟客户需求没有半点儿关系。设计人员整出那么多的料号，一大原因就是对螺丝钉那样的小物件，引不起设计的足够重视，他们注意到的大都是单价高、作用重要的功能件，谁会在意几分、几毛钱一个的连接件呢？你到企业里去看，那些高值的关键零配件，标准化程度反倒挺高，根本原因就是自上而下有很多双眼睛盯着，大家有意愿做好。不是每个人都意识到，螺丝钉虽然货值小，却是影响可制造性的关键因素之一，对供应链的影响不可忽视。不信，到生产线上去看看，那一双双忙碌的手，有多少时间是在对付一颗颗的螺丝钉就知道了。

另外，受困于供应和客户的种种限制，关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的，往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果呢，想优化的没有能力优化（比如关键零部件），有能力优化的又没有意愿优化（比如低值非关键件），剩下的就只有谈判降价，把问题推到合作伙伴那里，在谈判降价的单行道上一路走到天黑。

一旦认识到重要性，愿意解决，解决方案其实并不难：人们知道怎么去标准化500元一个的显示屏，当然也知道怎么对付5分钱一只的螺丝钉。最直观的莫过于按照常用规格，罗列常用螺丝钉的清单，让设计人员在这个清单上选。在有些公司，这项任务由设计来完成；在另一些公司，这活儿归采购：设计螺丝钉的工程师很多，但最终都归到有限的几位采购人员那里，采购成为共同的交集，对螺丝钉最了解。由哪个职能负责，当然也取决于产品的特性。我这里想说的是，在很多情况下，由哪个职能负责标准化并不最重要，重要的是有一个职能为这件事负责，即愿意去干这件事。企业里的事，只要你愿意干，投入资源，总能做得更好，至少比以前好。

从深层次讲，这里的关键是认识到“收口子”的重要性，愿意以有限的选择对付无限的需求。动不动把产品的复杂度往客户和消费者头上推，往往是以无限对无限的信徒——因为有无限的需求，所以得有无限的供应来匹配，貌似理性，其实让企业陷入复杂度大增的泥坑。管理越是粗放，越是没有核心竞争力的企业，越容易犯这样的错误。拿服装鞋帽行业为例，做得好的企业知道收口子，比如限定基本面料的种类，迫使设计做有约束的创新，这样从供应链的角度，企业可以在面料层次备库存，一旦出现爆款，返单的响应速度就快。而做得不好的企业呢，设计人员理论上可以选择任何面料，口子是开的，面料层次的库存风险很高，就不能备料，一旦销量好，要返单，往往得从面料制造开始，响应周期多了几周乃至数月，而快时尚产品的生命周期就那么长，你就知道这些企业为什么会挣扎了。

把产品的复杂度往客户头上推，其实也是因为没有意识到，或者不愿正视客户的需求管理。客户是上帝，走到极端就是客户要什么就给什么，这些人并没有意识到，客户想要的并不等同于真正需要的。这些人没有认识到，客户之所以是客户，是因为他们钱多、人“傻”。如果钱多、人不“傻”的话，他们自己就能满足自己的需求，哪有我们的生意做？但正因为“傻”，所以往往不知道自己的真正需求。作为供应商，我们钱少，但人聪明。你现在知道，这个世界是多么的公平。作为营销，接订单重要，更重要的是管理客户需求，要做的就是发挥我们的聪明才智，以及对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，把需求端的口子收起来。

首先是价格差异化。这是管理客户需求简单实用的方法：你要功能X，可以；加上功能Y，也可以；再加上功能Z，当然可以（潜台词是“我们是供应商，只有客户您想不到的，没有我们做不出来的”）。当然这都不是免费的：X需要100元，Y需要30元，Z需要80元。看到了报价单，客户就会更容易回归理性，确定哪些是真正需要的，哪些只不过是可有可无的。