产品线就像棵大树，枝枝丫丫要经常修剪。这需要技巧，但更需要决心。因为每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层，产品就如他们的孩子，砍谁的都得罪人。有个企业的产品线泛滥，他们的首席运营官清楚地认识到产品复杂度带来的诸多问题，但谁的产品都动不了。他参加了我的培训，说回去后要下定决心，“背靠背”砍产品——大家都来投票表决，但每个人自己的产品自己不能参与投票。这是个有家族背景的企业，首席运营官和董事长是至亲，精简产品线尚且这么难，别的企业就可想而知了。

其实，在产品的复杂度上，作为高层管理，需要的是决心和勇气，有时候行霹雳手段比怀菩萨心肠更重要，就像美国知名品牌乐柏美的CEO一样。

分得清的就留下：乐柏美精简产品线[]

乐柏美是《财富》500强纽维尔的一部分，是美国家用产品领域的大品牌。办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等，都是乐柏美的产品。

在办公桌附属品上，乐柏美跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相匹配的附属品。同一家具商，每款家具的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同种颜色，颜色深浅总会略有不同，以示区别。同理，高档与低档的颜色也会不同。就这样，乐柏美跟着整出几千种附属产品来，例如仅米色的桌上文件柜就有成十种，颜色很相近，但料号不同，生产、销售、配送经常搞错，复杂度之高可想而知。

CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些销售自己来辨认。颜色认对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下1个，库存周转率翻倍。

一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。

除了决心，降低产品的复杂度还得有方法论，即主要通过供应链的各项评估，来量化复杂度，在量化的基础上采取措施。

有个公司从供应链的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明越复杂。比如，预测的准确度越低，产品的复杂度越高；自己制造、包装，复杂度低于外包；库存天数越高，表明不确定因素越多，复杂度越高。再比如，标准化零件或重用零件的比例越低，复杂度越高；客户的投诉率、生产与配送中的故障率越高，复杂度越高等。可以看出，这都是从供应链运营的角度出发，来判断产品的采购、生产、库存和配送成本：复杂度越高，这些成本就越高。相应示例如示。

从供应链的角度计算产品的复杂度指数（示例）

需要注意的是，不管是什么方法论，都不会完美。但好处是有了统一的方法论，就有了可比性，为决策提供了决策基础。比如在这个示例中，产品3的复杂度指数显著低于产品1和2，属于复杂度低的产品，应该保留。至于产品1和2，一个得到6分，一个8分（分数越高越复杂），你很难从数值来判断哪个究竟应保留，哪个应砍掉。但这样的分析提供了事实基础，否则在跨职能的管理层决策时，没有数据，就只有拍脑袋。拍脑袋，谁的拳头大谁说了算。几无例外，都是那些职位高、部门强势的说了算。这些人要么来自销售，要么来自研发，往往并不了解产品的复杂度给供应链运营带来的影响，以及伴随而来的成本，因而做出并不是最好的决策。

此外，产品的复杂度控制看上去是产品管理的任务，其实也离不开供应链运营的支持，后者最了解产品的供应链成本。所以，产品的复杂度指数主要是运营指标，是供应链运营反馈给产品管理的指标。对于供应链部门来说，不能一味地抱怨产品的复杂度，做复杂度的受害者，而是要通过系统的分析和论证，为产品管理和营销提供决策数据，积极成为复杂度控制解决方案的一部分。

在有些公司，供应链甚至是复杂度控制的主导职能。比如2001年，朗讯的标准化举措就是由供应链牵头，结果机箱从47种标准化到7种，机架从几百种精简到3种，风扇控制器由92种整合成4个平台，过滤器由466个标准化到15个。朗讯的标准化增加了规模效益，增加了灵活性，帮助公司扭转了连续11个季度的亏损，供应链职能功不可没。[2]

在下面的高乐氏案例中，虽然产品复杂度控制由业务部门负责，但其流程的建立，复杂度分析和日常监控由供应链计划负责，是又一个由供应链主导，推动产品复杂度控制的案例。

[1] The Complexity Crisis:Why too many products, markets, and customers are crippling your company and what to do about it，John L Mariotti，Adams Media，2008.

[2] The Resilient Enterprise:Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage,Yossi Sheffi,The MIT Press,2007.

好库存、坏库存：高乐氏优化SKU

高乐氏公司总部位于加州奥克兰，是全球领先的消费产品生产和经销商，该公司2015财年的销售收入为57亿美元，全球员工达7700名。像很多公司一样，销售希望把每一个产品投放到每一个渠道的每一个店面，结果是库存单元SKU大增，规模效益下降，成本上升。

于是，高乐氏开始清理低回报的库存单元。他们根据库存单元的盈利与销量，把库存单元分为好库存与坏库存：能满足利润或销量要求的是好库存，要保留；两者都不能满足的是坏库存，要消除。简单地说，库存单元要么能冲量，要么能盈利，为股东回报率服务。

对大品牌，如果在一个门店的年销量少于15万箱，而且盈利低于30万美元，该产品在该门店就是坏库存，要么采取措施提高绩效，要么从该门店下架。对小品牌，年销量的门槛为7.5万箱，盈利的门槛为15万美元。这样，对每个产品，就可以计算出其好库存与坏库存的比例，并作为一个绩效指标来管理。比如，产品A在100个门店销售（有100个库存单元SKU），其中有76个SKU能达到销量或利润目标，所以好库存的比例为76%，坏库存的比例为24%。作为一个公司，可以针对所有的产品定期评估好坏库存的比例，及时做出整改措施。

库存单元要么得能冲量，要么得能盈利

比如在这个案例中，产品A的坏库存比例先下降，然后上升，随后下降。这或许是个新产品，先是第一季度小范围上市，销售情况不错（表现为坏库存比例下跌），然后决定大面积上市（第二、三季度）。或许是面铺得太大，或许是推销工作不到位，总体销售不佳，表现为坏库存比例上升。于是采取措施，如加大宣传力度，或者是在一些门店下架，促成坏库存的比例在第四季度大幅下落，表现逐渐向产品B靠拢。而产品B的坏库存比例是逐季度下降，一直良性发展。

好坏库存的比例趋势

在产品的复杂度控制上，高乐氏的案例有几点值得借鉴。

（1）清楚、易懂的复杂度门槛。比如销量、利润，而且根据大小品牌有适当调整。产品的复杂度控制涉及营销、产品管理和供应链等多个职能，清楚、简单的门槛指标便于跨职能沟通。

（2）清晰的责任体系。在业务方面实行事业部负责制，责任人是事业部的领导；在流程方面实行供应链负责制，责任人是供应链计划经理。落实下来，供应链计划经理对过程负责，通过计算好库存、坏库存的比例，指引各职能采取行动；事业部的领导对结果负责，通过提供足够的资源和管理支持，确保产品的复杂度控制得到贯彻执行。

（3）有清晰的年度目标。每类产品的“坏库存”有年度指标，由库存单位SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席，供应链计划总监领导日常工作。指标驱动行为，清晰的年度目标从根本上解决了“愿不愿意”的问题，并把产品的复杂度控制纳入运营指标体系。

流程的复杂度控制：必须以客户为导向

产品的复杂度难降低，因为每个产品后面都有利益相关者，但好处是你知道“敌人”在哪里，风险成本容易估计；流程的复杂度更难降低，因为流程动辄牵扯多个职能，影响到很多人，就像一个大怪物。跟流程斗，就像跟空气战斗，不管一个人的职位有多高，十有八九都会败下阵来。老总可以冲冠一怒砍产品，你见过冲冠一怒就能把流程给优化了的吗？

产品的复杂度虽说难以统计，但传统的会计和成本核算至少能部分统计，比如产品的毛利率。而流程的复杂度，在财务报表上更加难以显现。没法统计的就没法管理。账务上显示不出来，决策者又不大亲身经历，即使经历，也很难经历整个流程；执行层每天都在受折磨，但时间长了，忍受够了也就熟视无睹，流程问题就如首都机场2号航站楼的安检小桌，谁都看得见，但就是解决不了，变成了打不死的妖怪。

首都机场号航站楼的安检长龙

每次去首都机场2号航站楼的国际候机厅，印象最深的就是安检前的长龙。而瓶颈呢，总少不了安检机前面检查随身行李的小台子：桌子那么小，一次只能容一个人摆放东西。计算机、手机、充电宝、钥匙、雨伞、钱包都得掏出来，那么多东西，掏起来慢，安检扫描快，里面的安检人员大多时间闲着，外面的队永远都那么长，一长队人看着一个人在那里手忙脚乱掏东西，只能眼睁睁地熬着。

首都机场2号航站楼的安检通道

想必那小台子是在“9•11”恐怖袭击事件前设的。那时候安检简单，把随身携带的包往台子上一放，转眼就通过了。“9•11”事件以后，安检变得复杂多了，要检查的东西越来越多，这小台子就成了瓶颈。解决方案其实很简单：把那台子加长点，以容纳多个旅客同时掏行李，就像美国的大多机场一样，不就行了吗？或许有人说，不会那么简单吧？比如老机场，没有空间，建的时候谁能想到有“9•11”，安检程序会变得这么复杂？其实未必。安检的小台子前面不过是道简单的隔板，外面空间大着了，要拓展一下也绝非难事。

那为什么就没拓展呢？

原因可能很多，我想一个就是遭受问题者与解决问题者之间的脱节。“9•11”事件后，全球机场加强了安检，安检人员自然看到了那条长龙，自然也听到了旅客的抱怨，当然也知道问题的根源在哪里。我想他们一定也抱怨过，向上面反映过，但你听说谁因为安检排队太长而不乘飞机了？安检速度加快了，难道会有更多的人来乘飞机？不会产生回报，也不会预防损失的事，在哪个公司都不会做。这长龙也影响不到管理层，他们每天进出机场，走的是机场员工的特别通道，畅行无阻，有谁能感受到那么多旅客的不便？时间长了，安检员工也就见怪不怪、麻木不仁，习惯成自然，这个问题就成为低效流程的一部分，成为必要之恶，而这很容易解决的问题就似乎永远解决不了。

旅客呢，当然也抱怨过。但相对于机场员工，旅客处于更弱势的地位，抱怨自然是没效果，自媒体上吐槽也不顶用。旅客抱怨多了，没用，时间长了也就认命了。

这其实是大企业的通病。消费者知道问题，但店大欺客，自然是拿那些大公司没办法，尤其是那些动辄百亿千亿的企业；干活的知道问题，也知道如何解决，但人轻言微，没法改变；管理层有责任从系统、流程和方法论上解决问题，但眼睛大都朝上，主要解决那些领导能感受到的问题；领导们一有需要，手下都是想方设法规避流程，立马解决（听过这句话没有：流程就是给领导们破坏的）。他们走的是特殊通道，像机场安检前面的长队，就从来没有给领导们制造过麻烦，自然也就难以得到解决。就这样，一个小小的台子就成了那么多乘客的噩梦，每次我到首都机场2号航站楼，区区几十个人，都得等上大半个小时才能过安检。

为什么看不见呢？根本原因是没有从消费者和客户的角度来思考问题。这是大企业，特别是国有大企业的毒瘤。这些年来企业的规模越来越大，组织越来越复杂，产品和服务也是，流程的复杂度也与日俱增。组织与组织之间、流程与流程之间的断裂点到处都是，加上各种只考虑公司风险控制，不考虑客户需求的规章制度，作为弱势群体的消费者，就成了复杂度的受害者。