艾伦•穆拉利在2006年加入福特汽车之前，其整个职业生涯都是在波音公司度过的。来到福特，矗立在他面前的可以说是“终极”不确定性——福特还能不能生存下去？受到日本厂商的冲击，福特在美国的市场不断下滑。日本厂商在这里赚得盆满钵满，而福特却入不敷出，资金链状况十分糟糕。此外，通用汽车及克莱斯勒很可能宣布破产，进入破产程序能帮助它们卸下沉重的债务负担，使它们有更大的降价空间，而福特还得背负着巨大的债务。当时的董事长兼CEO比尔•福特（Bill Ford）向董事会建议，公司必须聘请新的CEO；如果有需要，他甚至可以辞去董事长的职位。如果福特也走到宣布破产的地步，福特家族将失去对公司的控制权。

穆拉利上任后不久，就推行了JPS。他将之称为BPR，业务汇报会。每周四召开，所有高管必须参加。这令大家吃了一惊，因为很多人都习惯了各据一方，按照各自不同的节奏推进工作。此前的习惯是“会议周”，即每个月花整整一周的时间不停地开会。这些会通常效率不高、沟通不畅、责任不清。BPR由穆拉利亲自主持，每周四开，雷打不动。他希望借此改造公司的高管班子，让每个人都成为变革的推动者。规则非常简单：工作汇报应聚焦扭亏目标，要简洁、说真话，坚决不能打官腔。“这是我的管理方式，大家都得遵守规则，并落实在行动上。”每个人都必须参加。一位与会高管曾经告诉我，有位常驻海外的高管曾经问过穆拉利，是否他也得每次都来。穆拉利回答说，要么来开会，要么……这意思已经很清楚了。

通过BPR，穆拉利希望整个高管班子能对外部环境的变化时刻保持警觉，提升洞察力。他在接受麦肯锡访谈时说：“召开BDR时，我们会探讨全球业务环境，比如经济形势、能源及技术趋势、全球劳动力状况、政府关系、人口结构、竞争态势及客户状况等。平常我们都在接触外界，都在全球范围内开展工作。BPR是个很好的平台，能促进大家交流分享。光了解现状是不够的，我们还要深入思考哪些变化会在未来成为大势所趋。放眼长远是成败的关键。我们不仅要关注客户现在的需求，还要关注未来世界的发展趋势，分析判断客户未来的需要。”

为了福特的复兴大业，穆拉利提出了五年战略规划及行动计划。BPR是推动执行、落实责任的利器。每次开会都会重申总体目标、认真检查工作进展。每个人每周的工作情况也会张贴出来：用红黄绿三色标识的分项工作进展一目了然，而且每项工作具体负责人的照片也贴在旁边。如果把高管团队比作一个篮球队，这就是他们的球场。球队的得分时刻显示在场边，所有人都能看见。如此一来，问题暴露无遗，穆拉利会带领大家当场解决。当然某个部门取得的进展，大家也都看得见。过去大家不愿分享信息，这种强制分享的机制刚开始让大家很不习惯。但适应之后，大家很快发现了它的优越性。

穆拉利强调了团队协作的重要性，要求大家相互尊重、相互帮助，共同解决问题。在这个方面，他会亲自监督。他解释说：“我们的责任是帮助每个人把出现问题的红色事项变成黄色或绿色，提高公司整体的利润及现金流。”BPR推行不久，福特美国总裁马克•菲尔兹（Mark Fields）鼓足了勇气，在会上公开承认Edge锐界的新车上市工作出现了问题。穆拉利表扬了他的坦诚，然后平静地转身问大家：“谁能帮助马克解决这个问题？”大家纷纷伸出了援手，提出建议，贡献资源，把帮助马克作为自己的工作重点。在穆拉利推动福特转型，带领福特走向复兴的过程中，原有的高管班子除了一位退休、一位被解职、一位另谋高就之外，基本保持了稳定。尽管人没变，但理念变了，决策速度变快了，执行工作变得协同一致了，大家工作的满意度及成就感也提高了。更为重要的是，JPS能帮助职能部门主管开拓思路、看到大局，为其之后承担更大的责任，比如全面负责某个业务、某个地区做好准备。事实胜于雄辩：现在福特公司的CEO就是马克•菲尔兹。

[1] BPR 是business plan review 的缩写。

绿山咖啡的JPS实践

2014年5月，克里格绿山咖啡公司（Keurig Green Mountain，后简称绿山咖啡）上了头条，因为可口可乐将其在该公司的持股比例从10%提高到了16%。可口可乐公司从来不甘于做被动投资人，所以此举引发了市场的广泛关注。大家纷纷猜测着，这对星巴克及唐恩都乐（Dunkin Donuts）可能会产生哪些不利影响。就在市场沸沸扬扬之际，绿山咖啡CEO布莱恩•凯利（Brian Kelly）正在会议室里推行一种新的管理机制，希望借此让企业变得更加灵活，更能在变化的市场环境中主动出击、变中求胜。

绿山咖啡成立于20世纪80年代早期，最初是位于美国佛蒙特州沃特伯里市（Waterbury）的一家小型咖啡烘焙商。后来不断发展壮大，并于90年代初在美国上市。2006年，该公司收购了克里格公司（Keurig），一家单杯式咖啡机制造商，从而开始飞速增长。2012年，时任可口可乐公司高管的凯利就任该公司CEO，令业界大跌眼镜。上任后，他开始大力推动咖啡机及K杯饮品的业务创新。为了增强克里格咖啡机的市场吸引力，他与很多咖啡及茶饮料公司达成了战略合作，为其提供“K杯饮品”。过去几年，公司销售收入及每股盈利年增长率超过了10%。2013年实现了43亿美元收入及3.39美元每股盈利的佳绩。在过去两年中，公司市值从40亿美元一路攀升至240亿美元。

在凯利看来，这些成就并不是终点，只是阶段性成果，公司还要迈向更高的发展目标。其实，很多企业都对家庭饮料市场虎视眈眈，有些已经推出了自己的家用饮料机。要想实现战略突破，就要引领组织转型，过程中肯定需要调整工作重点及资源分配。凯利决定在25人的高管班子里推行JPS，促成跨部门的团队协作。

为此，他邀请我来帮助他启动JPS。在JPS启动会上，我做完简要介绍后，就带着高管团队现场操练起来。我请他们写下在未来一个季度中，要推进落实的三大重点工作。他们习惯的规划周期短则一年，长则三年，因此听到我要求的规划期只有三个月，纷纷感到十分诧异。但我的想法是帮助他们聚焦当期工作的执行，不积跬步又何以至千里呢？几分钟后，大家都写好了。在此基础上，我请他们将重点工作进行分解，就每项重点列出五个具体任务，再逐一向大家介绍。这是他们第一次深入了解别人的工作重点及具体内容。然后，我请他们用红黄绿三色标注出，各个具体任务迄今为止的进展状况。从重点工作到任务分解，再到三色标注的工作进展，都写在了大白纸上，一共25张。

我请大家把各自的工作成果贴在墙上，然后一起来看。我问：“你们看到什么？”由于红色很多、绿色很少，大家显得有些不好意思。我鼓励道：“这是正常现象。大家接着看。”有些人发现了几个红色事项的共同点，即某些关键岗位的人要负责的事情太多，根本忙不过来。于是，大家开始讨论出现这种情况的原因。结果发现，其实招人的申请及预算早就批了，但迟迟没有进展。CEO问人力资源部门是怎么回事，原来是因为业务部门及人力资源部门的领导们太忙，一直没时间面试。搞明白了原因，解决方法也就清楚了。

其他的问题也浮现出来。比如，两位高管正推动着类似的工作。如何处理这两项重点工作？是合二为一，还是选择其中更为重要的一项？大家当场决定合二为一。再比如，有项重点工作亮了红灯，原因是某个供应商出现了问题。于是大家集思广益，一起讨论如何在短期内解决这个问题。在此无须提醒，JPS的目的就是相互帮助，解决问题。因为大家已经在自然而然地这么做了。

在之后的三个月中，公司共召开了六次JPS。会前会后，凯利征求大家的反馈意见。有几位直接向他汇报的高管反映，在JPS会上的确暴露出了一些问题，对工作落实也起到了较好的推动作用，但有时感觉这会有些官僚，意在加强控制。凯利一直在想如何解决这些问题，于是，他邀请我参加4月的JPS会。

JPS经过一段时间的实施，已经打下了良好的基础。现在到了重申会议目的、打消大家顾虑的时候。2014年4月公司再次召开JPS会，凯利在做开场白的时候，向大家再次阐述了公司2020年的长期规划。他生动具体地描绘了公司未来的战略愿景，还特意制作了三分钟的视频，向大家展示了公司过去的辉煌历程及未来发展的远大目标。他说：“我们必须同舟共济，众志成城。”很快，公司将启动两大战略项目，它们不仅会改变企业的命运，还有可能塑造行业的未来。这是公司级的大项目，每个项目都涉及在座半数以上的高管。凯利说：“项目启动在即，留给我们的时间不多了，我们必须紧密合作，协同作战。JPS的目的就在于此。过程中，肯定会遇到很多困难，比如供应商缺货、初期尝试不太成功等。但我们不能因此停下前进的脚步，必须迅速决策、及时调整，无论是人还是资源，都要予以保证。”

按照会前与凯利商定的安排，接下来由我出场，向大家详细介绍JPS的开会方式及预期效果，并鼓励大家开拓思维，从公司全局出发，而不仅局限于自己负责的领域。我特别强调了这样的会议机制能让所有人同时直接了解所有信息，在会议现场形成决策并做出调整。在1月举行的JPS会上，大家就是这么做的。我说：“只有在这样的会上，大家才能真正实现协调一致。因为只要工作重点、目标制定或资源配置方面存在不尽如人意的地方，大家就能立即发现，并迅速做出调整，从而真正实现协调一致。”

有一位与会高管坦诚地回应道：“说实话，三个月前刚启动JPS时，我虽然也跟着开会，但并没有完全理解其中的深意。现在我终于明白了。”即便有些人当时没有完全理解，通过开会讨论及实际成果的展现，也能有所体悟。

为了更方便跟进各项重点工作的进展及存在的问题，凯利专门设计了JPS模板。与会的每位高管都要根据这个模板分解、评估自己的三大重点工作。在公司层面，该模板共有五列：第一列是公司层面的十大重点工作；第二列是各项重点工作的任务分解及各个任务的直接责任人；第三列是各个任务的进展评估；第四列是完成任务所需的关键支持，尤其是那些不在责任人直接控制下的资源或人（如果需要某人的帮助，应写出具体的人名）；第五列是完成任务需克服的关键困难或障碍。

会前，凯利已经专门请公司两大战略项目的负责人填写了模板。第一位是塔拉（Tara），她所负责的项目非常复杂，涉及很多棘手的技术问题。当她依据模板向大家介绍该项目的工作进展时，大家提出了很多问题，她也一一作答。很显然，她需要更多的工程师，以及其他部门的大力支持。大家当场决定从其他项目上调配人手，予以支持。还有人建议塔拉，应该让某位专家参加到项目之中。于是，该专家的领导也当即表示，会调整工作安排，让他抽出时间投入这个项目。关于这个战略项目的讨论持续了一个半小时，塔拉得到了所需的关键支持（是人而不是钱），有力地确保了项目的按时推进。

然后，大家按照同样的方法讨论了第二个战略项目。随着讨论的深入，大家发现需要增加投入。为了落实主动出击的战略，公司需要在未来三年内，在创新上加大投入。这笔资金从哪里来呢？年度预算的总盘子就这么大，要想在创新上加大投入，就得在别的方面减少预算。于是大家一起讨论，共同想办法。查理主动提出，自己负责的某块业务增速趋缓，在预算上有一定富余，可以贡献出来投入创新。从公司全局来看，查理的壮举无疑是最佳选择。但是光削减预算不调整业绩指标是不对的，因此会后不久，公司就下调了查理的业绩指标。

会议接近尾声的时候，我请大家思考几个问题。第一，潜在风险在哪里？出现哪两个问题会导致满盘皆输？之前塔拉提过的技术问题又跳入了视线。大家很快发现，光靠公司现有的技术专家还不够。于是大家当即决定，安排全职岗位，由专人负责相关招聘工作。

第二，25位高管在JPS上花的一天时间是否值得？大家一致认为非常值得，因为他们看清了公司整体大局，发现并解决了很多关键问题。会后，他们的工作能够更加聚焦，更符合公司全局的要求。尽管推行JPS的时间还不长，但已经成为深受大家欢迎的工作惯例，并有效提高了组织应对各种变化及挑战的灵活性。现在JPS已经成为每周例会。

JPS是公司高层引领组织灵活调整的关键机制，可以有效打破部门阻隔，推动企业转型，确保达成整体业绩目标。其实，只要涉及团队决策的情况，无论组织级别的高低，JPS都适用。然而，仅仅下放决策权是远远不够的。你还必须分解组织决策流程，确保决策人、议题及方式与业务变化的速度及性质相匹配。变革时代，企业的决策机制也需要改变，否则也会造成组织僵化。将介绍如何利用决策机制，让组织变得更加灵活。

[1] 此次增持后，可口可乐已成为该公司的最大股东。

[2] 唐恩都乐（Dunkin Donuts）一家专业生产甜甜圈、提供现磨咖啡及其他烘焙产品等的快餐连锁品牌，总部位于美国，是美国十大快餐连锁品牌之一。

[3] K 杯饮品是指为Keurig 单杯式咖啡机特制的饮品包装。