一个系统有若干部分相互联系，共同协作，共同发生改变。某一部分变化会导致其他部分轻微或深刻的变化。一部新出台的法律、一位新上任的领导，或是一个始料未及的灾难，都可以解释某个特定变化是如何影响系统中的其他部分的。通过调整优先次序，这些新的要素会重新定义什么是重要的，应该先关注什么，以及不需要过度关注什么。即便调节能力不是那么明显，行为和事件也都是环环相扣的，正所谓“种豆得豆”。

系统中各个部分之间的相互作用多种多样，会呈现出复杂的特点。只要改变这个复杂情境中的一环，其连锁反应就会无处遁寻。有的复杂情境确实显而易见，但其他交错复杂的关系即便可以厘清，也还是较难察觉的。没有一个人或实体可以完全掌控这种复杂的局面，因为有太多因素都在影响着最终结果。可以展示行动复杂性的绝佳例子就是股市，国家政策、个别的企业行为、分析员的预测和投资者的态度都会影响股市动态。

如果涉及人为因素、特殊现象和不明因素，局面就更加复杂了。公司负责人、下属和同事常常会做出令人困惑或无法预测的行为，性格之间的冲突也会加剧这种现象。

自适应能力是面对多变的情况和巨大的压力时适应变化的能力。为了更好地适应，你需要清醒地认识到具体的变化是什么，以及变化所带来的影响。自适应能力和人的生存本能有着千丝万缕的联系。具备此种能力的人会适应变化并且生存下来。反之，无法适应的人也就无法生存。比如，企业需要适应诸如科技、经济、市场和人口的变化。能够适应并生存下来的公司往往能在这个动态的市场中提升自己的位置。而没能意识到变化并做出相应改变的公司，则会衰落、破产或者被竞争者收购。就好比那些及时转变线上运营策略，采取新的企业模式的报社都生存了下来，而那些无法适应者则无一例外都走向了失败。“抵抗”是自适应能力的反义词，而“韧性”才是自适应能力的体现。

综上所述，这些现象组成了所谓复杂自适应系统，它是不同部分、行为相互作用和决策的集合。“输入”会影响结果的“输出”，“输出”又取决于决策和行动，每个部分之间的关系会随时间的变化而变化。比如，2014年，美国药品零售和保健事业提供商“西维斯护理专家”更名为“西维斯健康”，以显示自己在医疗服务领域越来越重要的地位。为了顺应关于“健康”的新主题，该企业放弃了烟草这个巨大的利润来源，下架了所有相关产品，成为全国第一个这样做的社区连锁药房。

与复杂自适应系统相反的是另一种“简单线性系统”。手表就是一个经典的例子，手表的每个零部件都经过精心设计，有自己的角色和功能，与另一部件依次衔接在一起。去掉任何一个部件，手表都无法正常运作，这就是说，没有一个部件是多余的。

手表内部是线性系统，生产手表的体系也是线性的，但如果手表的设计、价格、功能和营销手段没有紧跟市场，那么最终还是会被淘汰。还记得当年流行的个人数字助理“掌上先锋”吗？现在已经不存在了。曾几何时，掌上先锋就是市场标准。但是后来其功能越发滞后，在性能更佳的产品出现后，掌上先锋也随之消失了。背后的道理很简单，这是因为线性系统和复杂自适应系统会相互影响。

简单性蕴含于复杂性之中。一个庞大而复杂的问题可以分解成容易理解、方便操作的任务，这就是高效的领导者应该担起的管理责任。作为一位元领导者，你需要兼顾错综复杂的全局和构成全局的简单部分与元素。

如何维持复杂和简单之间的平衡呢？赫曼米勒公司就是一个很好的例子。该公司是一个极具创造力的家具生产商和零售商，以生产人体工学的艾伦椅著称。其生产依赖全球的供应链和分销系统，并且注重优化组装和装运工序。不仅如此，设计师们构想新产品时不会被设限，生产部门从来不会约束设计师的创意。

赫曼米勒的CEO布莱恩•沃克表示，在复杂和简单之间寻得平衡就是要遵循“原则第一，规定第二”。也就是说，如果一个规定不符合企业核心理念，那么就没有必要服从它，并且还要改变这项规定。赫曼米勒的原则随着时间的推移不断更新，公司的每个人都为此做出了贡献。在沃克口中，原则是“我们很珍惜的东西”。这些原则包括人际关系、透明度、好奇心、探索精神、设计理念、包容性等。赫曼米勒的领导力文化具有复杂性的特点，同时也注重那些可以从“简单性”中获得的价值观。

近年来，赫曼米勒的高管们意识到企业的发展目标需要他们将业务范围延伸至办公家具这种周期属性强的领域之外，于是他们收购了自己的一个大客户——零售商“咫尺设计”（Design Within Reach），想在消费市场中占据一席之地。赫曼米勒乐于丰富其企业形态，突破传统制造业和B2B（企业对企业）的限制，从而丰富自我角色，成为一家重视产品设计、为消费者提供居家与办公家具、不断壮大且持续获得盈利的公司。

在任何组织里我们都能看到简单的线性活动，譬如发票就是一个简单线性活动的案例。但是像产品创新这样的活动，除了通过执行正规程序来实现，还能通过非正式网络、特别行动计划、实验研发投入和持续质量完善等复杂性活动来实现。

进步，以及进步所需的创新理念都源自复杂性。如果要从0到1发掘新颖、有价值的东西，那么内部交流和决策需要非常灵活。项目执行人也需要意识到自己是这个复杂自适应系统的一员，积极投身到变化之中，并调整新的努力方向。懂得利用复杂性的机构都是非常机敏、愿意根据现实情况的变化来应对并调整自己目标的机构。

让我们回到2004年与2012年的红袜队。很明显，简单地在每个位置上塞一名球员没有任何意义，不管他们个人是何等天资聪颖，都不能保证整个球队有出色的表现。事实上他们的做法是企图以简单线性思维方式为复杂系统提供解决方案，因为赢得比赛并不是只看个人表现的。凯文•米勒是2004年红袜队的一垒手，他向娱乐与体育电视网（ESPN）波士顿的记者描述团队氛围时说道：“我们这些职业棒球运动员不仅是一个团队，更像是家人。我们业余时间一起出去玩，一起吃饭，真心喜欢彼此。这是金钱买不来的。”2004年的红袜队就像蜜蜂家族一样，各有分工，团结友爱。

但是到了2012年，红袜队采用简单线性的思维模式来应对复杂问题，从而出现了相反的结果，最终酿成大错。简单线性的思维模式有时是必要的，比如飞行员和医生使用的检查清单。在无法充分依靠自己的记忆力时，检查清单可以帮助飞行员在起飞前检查所有重要操作；同样，医院里医生给病人开具的检查清单可以确认手术程序，确认病人身份，让病人接受正确的治疗，确保所有步骤按秩序进行。这种简单的线性操作可以避免人们在遇到复杂情况时犯错。

你面临的任务是辨认何为简单活动，何为复杂活动，然后找出合适的解决方案。在引入检查清单之前，驾驶飞机或者做一台手术都是看起来异常复杂的任务，无法用简单的方法来应对。但是，“简单”清单的引入却能大大改善飞行员的飞行安全和人们的医疗安全。