组织文化的变动也许是通过以下六个方面来实现的：（1）改变经理和团队注意的对象；（2）改变处理和把握危机状况的方式；（3）改变招募新成员的标准；（4）改变组织内部提升的标准；（5）改变奖金分配标准；（6）改变组织的仪式和庆典。例如，倾向于惩罚冒风险和创新、奖励回避风险的企业文化，也可以考虑通过改变奖金制度来加以改变。雇员可能被鼓励在训练和目标设置会上，为自己设置更多的创新目标。在表现评估会上，通过表扬优点和成绩，个人可以因尝试更具挑战性的任务而获得奖励，即使他们有时会遭受到失败，也比达到不要求的安全稳妥的目标要好。

改变组织文化，在组织失败的时候是适宜的，有时也是必要的。成功改变组织文化要求：（1）理解旧文化。首先是因为如果经理和雇员们不明白他们从什么地方着手，新文化也无法形成。（2）对于雇员和团队较好的文化思想，以及按这种观点去采取行动的愿望提供支持。（3）在组织中发现最有效果的次级文化，并以雇员可以从中学到东西的次级文化作为样板和例子。（4）不要先抨击文化，而要找出方法帮助雇员和团队更有效地做好工作。（5）把一种新的文化观点作为变化的指导原则，而不是作为一个神奇的工作者。（6）认识到重大的组织方面的文化变动需要5～10年的时间。

中国企业新产品开发存在的管理问题

一些中国企业：

没有时间把事情做正确，却总有时间一改再改。

相信结果，不相信过程管理决定产品质量和团队工作效率。

——IBM咨询顾问

重营销，轻创新

“波导手机，手机中的战斗机。”多么熟悉的广告语，波导手机如今却淡出了人们的视线。

波导股份公司作为国产手机昔日的龙头老大，从2000年上市伊始就吸引了无数人的目光，一度引领国产手机并抢占了国内手机市场的半壁江山。然而，十几年后的今天，它能让投资者追寻的，更多的是这架战斗机坠落的轨迹。

2003年8月，波导V10上市受到市场疯狂热捧，在短短4个月的时间里，该手机销量就突破300万部大关，不仅创下了国产手机单款销量新纪录，而且这一数据还是当时除了国产手机前十强之外的32家厂商的手机产量总和。也就是在那一年，波导股份公司取得了2.45亿元的净利润。

不过，遗憾的是，波导手机的市场神话来得快去得也快。从2004年开始，由于死机、黑屏等质量问题，国产手机来之不易的市场优势很快丢失了，市场份额连续缩水。2007年，市场占有率只有33.8%。

随着国产手机市场份额的丢失，作为行业老大的波导股份公司——

这架战斗机也仿佛在一瞬间突然折戟。2005年，波导股份公司首次出现巨额亏损，亏损额度高达4.7亿元；2007年，亏损再次扩大到惊人的5.9亿元。

这架战斗机坠落的原因是什么呢？

企业经营需要“两个轮子”：一个轮子是营销，另一个轮子是研发创新。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力；没有营销，“酒香还怕巷子深”。

20世纪90年代，国内名震一时的“点子大王”——何阳，以点子多并将其商品化而闻名全国。他曾将一个点子卖数十万元，开宝马车、住别墅；曾在全国各地做数百场报告，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍。当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。

不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界。首先，他的“点子作用”过于夸大，导致一些老板有“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判处有期徒刑12年，标志着“点子”时代的终结。

工业化初期，“点子大王”式的非系统性营销占据领导地位，由于企业轻视了产品持续创新，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司一个一个地倒下。一些企业为广告可以投入几千万元甚至上亿元，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着岁月流逝，过去的标王今何在？

营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在原动力，没有动力，企业将折戟沉沙，不能持续高飞。

真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设与发展。营销管理与产品创新管理机制是企业的“两个轮子”，要提到战略的高度。让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！只有这样，才有希望从中国制造走向中国创造。

重产品实现，轻系统配合

企业中经常出现这种场景：制订新产品开发计划和研发任务书，公司总经理往往让研发副总完成；公司的年度新产品开发计划也是研发副总负责制订的；新产品开发上市成功了，是研发副总的功劳；新产品开发失败了，板子也会打在研发副总的屁股上。总之，公司新产品开发的事情就是研发副总的事情，就是研发部门的事情，其他部门只是帮助研发部门做事情。

所以，中国绝大多数企业在实际运营中，评价研发组织绩效的核心考核指标是新产品的成功上市率。似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。

事实果真如此吗？

湖南株洲的太子奶是儿童乳酸菌饮料市场占有率居于首位的公司，但公司产品结构单一，市场份额不断被娃哈哈蚕食。为了重振市场，公司投入巨资，研发人员全力打造出一款新型的儿童乳酸菌饮料，命名为“爽优优”。

新产品开发出来后，在内部的评审中深受好评，口感好、质量优，且荣获该年度公司的优秀研发项目奖。这么好的产品在内部获得殊荣后就被“束之高阁”，直到娃哈哈的“爽歪歪”广告铺天盖地，太子奶才发现这款产品本是自己首先研发成功的，怎么让娃哈哈赚得钵满盆满呢？

后来，公司内部检讨：为什么起了个大早，却赶了个晚集？原因却是，老板口头向营销副总交代要把“爽优优”尽快推向市场，后来由于工作繁忙，也没有进一步跟踪此事。营销副总也向营销人员口头表示要推广“爽优优”，但既没专人负责，又没有具体的推广措施，加之销售人员认为新产品不好卖，积极性不高。最终，此事不了了之。

从这个案例可以看出，新产品能否成功上市与营销体系是否积极推广有很大的关系。

2004年，TCL集团收购法国的汤姆逊集团，开始走上真正意义的全球化战略之路。但是，2007年4月，TCL集团公告称巨亏19亿元，主要原因是TCL多媒体（TMT）欧洲彩电业务设备和欧洲市场本身亏损所致。人们会问：“明知汤姆逊财务状况极差，TCL为什么还要花巨资接手这个烫手的山芋？”

2004年，TCL在收购汤姆逊的公告里写道：“公司合并后，仍沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美市场以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利、1000多名员工的研发队伍，通过全球六大研发中心，合理分配资源，从而增加核心技术的积累。”

2010年，历经失败的磨难后重振雄风的TCL在检讨其国际化首战失败的原因时，董事长李东生先生这样说：“当初，之所以要收购汤姆逊，是因为其是传统CRT电视全球研发的鼻祖，拥有CRT行业最多的专利及最庞大的开发团队。”

李东生也知道传统CRT终有一天会被液晶等离子取代，但他预计欧洲市场至少到2008年前还是CRT的市场。但没想到，从2005年下半年开始，以三星为代表的液晶平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势、拥有生命力的专利技术并不多。这直接导致TCL集团在欧洲市场遭遇滑铁卢。

从这个案例可以看出，新产品的成功是和产品所用的技术生命周期密切关联的，如果技术生命周期处于衰退期，产品生命周期也将进入衰退期。

为避免新产品开发所使用的技术为衰退期的技术，需要市场管理团队对市场进行详细的分析和调研，不仅要对宏观政策、竞争对手、客户信息进行调研，还要对技术发展趋势进行细致的研究。无论是购买还是研发产品、技术，都要避免使用或者购买衰退期的技术。

加拿大的罗伯特•G.库珀先生在著作《新产品开发流程管理（第三版）》中，归纳了新产品开发失败的原因。从可以看出，市场分析不充分是导致新产品开发项目失败的首要原因。

我在长期调研中也进一步验证了库珀先生的结论。新产品最终能否成功上市，不仅与产品的技术实现有关，起决定作用的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发看起来是一个技术研发活动，实质是产品经营活动。