在常规的学校组织机构系统中，通常有三个管理层次，分别是：校长和副校长、教务处和政教处（教务主任和政教主任）、年级组和教研室（教研组长和年级组长）。有的学校有四个管理层次，分别是：校长、副校长、教务处和政教处（教务主任和政教主任）、年级组和教研室（教研组长和年级组长）。在这种模式中，教务处和政教处是专门的管理机构，向上对校长或者副校长负责，向下管理年级组和教研室。这种模式的管理层次多，信息沟通容易失真，会降低管理效率，同时，也会造成学校教育教学部门围绕行政部门转的局面。

在有些学校，副校长处在校长和教务主任、政教主任之间。副校长领导教务主任和政教主任，但是在很多事情上又不能做主，要向校长请示。这样造成的局面就是教务主任和政教主任按照学校既定的规章制度管理教育教学常规工作，遇到既定规章制度之外的问题向副校长请示，而副校长却不能做出决策，还需要向校长汇报和请示。所以副校长的处境比较尴尬，既不能进行宏观领导，又脱离了教育教学的实践管理。

针对这些情况，一些学校开始探索扁平化学校组织机构系统，推出了“二级管理系统”。北京市某初级中学几年前开始了这方面的探索。在该校的组织机构系统中，只有两个管理层，校长是最高管理层，负责全局管理和决策。年级组是第二个管理层，是管理实体。学校设两名副校长，分别主管教学工作和德育工作。教学副校长和德育副校长下面分别设两名教务主任和政教主任。两名副校长、两名教务主任和两名政教主任共六人，按照教育教学兼顾的原则组合成三对搭档，分别主管一个年级组。三对搭档组合管理都是以三年为一个管理周期，从初一到初三一直负责到底，三年一循环。在每一对搭档组合完成一个管理周期，即每届学生毕业后，学校将对这对搭档组合的管理工作进行综合评定。同时，教学副校长和德育副校长分别对各个年级组的教学工作和德育工作进行协调和整体管理，定期在行政会上向校长汇报。改革后的学校组织机构系统如下页：

这种系统撤消了教务处和政教处这两个专门的管理职能部门，把教育教学管理的中心和力量放在了年级组，使年级组成为重要的管理实体。这样年级组既是教育教学的实践部门，又是教育教学管理的职能部门。这种模式减少了管理层次，下移了管理重心，而且确保学校教学工作和德育工作的有机结合。同时，在这种模式下，副校长和主任结成搭档，全面管理年级组，而且以初中三年作为一个管理周期，工作职责明确而持久，收到了良好的效果。

教育教学相整合的分部式学校组织机构系统

在常规的学校组织机构模式中，一般以任务为中心来设置职能部门。学校的核心任务是教学工作和德育工作，所以，很多学校都是分别设立教务处和政教处。教务处和政教处通过教研室和年级组来管理教学和德育工作。而在学校教育教学实践中，学生的知识学习和品德培养本身是紧密联系、融为一体的。这种模式一方面在一定程度上造成教学工作和德育工作的割裂；另一方面也在很大程度上造成学校德育工作脱离实际、空洞乏味，最终导致学校德育的低效、无效。

针对这种情况，北京市某完全中学进行了教育教学相整合的分部式学校组织模式探索。该校原来的中层职能部门是教务处、政教处、信息中心和总务处。改革的具体做法是：撤消原来的政教处和教务处，设立高中教育教学部和初中教育教学部，保留信息中心，增设教科研室，将总务处改为教育教学辅助处。改革后的学校组织机构系统如下页。

这种系统设置把学校的教育教学工作紧密地联系起来，使学校对教育教学的管理与教育教学的实践相一致。这样，管理工作就比较顺畅，避免了学校教学工作和德育工作的割裂，也在很大程度上强化了学校的德育工作，增加了学校德育工作的实效性。

以学生为中心的事务式学校组织机构系统

在常规的学校组织机构系统中，学校职能部门的设置更多地是从管理者和教师的角度出发的，而不是从学生的角度出发的；或者说是以管理者的管理活动和教师的教学活动为中心设立的，而不是以学生的学习活动为中心设立的。在学校组织的常规模式中，教务处只管学生的知识学习状况，政教处只管学生的思想品德状况，总务处只管后勤事务。

针对这种情况，北京某中学进行了以学生为中心的事务式学校组织机构系统探索，紧紧围绕学生在学校的活动和发展来设立管理职能机构。改革的具体做法是：撤消原来的教务处、政教处和总务处，设立三大部，每个部下面设三个中心。分别是：

（1）课程部：下设研发中心、协调中心和管理中心。

（2）学生部：包括管理中心、服务中心和活动中心。

（3）资源部：下设人事中心、后勤中心和设备中心。

改革后的学校组织机构系统如下页。

这种系统在设置学校组织机构时，把学生作为根本的出发点，紧紧围绕学生在学校的活动和发展来设立学校的组织机构，这样的学校组织机构就能真正做到有效地为学生服务，促进学校的发展。课程部负责所有与学生学习内容相关的事务。其中，研发中心负责课程内容的研究、开发和创新；协调中心主要负责不同课程内容之间、不同学科教师之间的沟通和协调；管理中心主要负责当前课程内容的管理。学生部负责学生在学校的所有学习和生活活动。其中，管理中心主要负责学生的学籍、各科学习情况、纪律表现等；服务中心主要负责对学生提供各种必要的服务和帮助，比如教学服务、医疗服务、用餐服务等；活动中心主要负责学生的课外活动，包括课外活动的组织、管理和相应的支持等。资源部负责为学生在学校的学习和发展的顺利进行提供各种资源。其中，人事中心主要负责人事管理和协调；后勤中心主要负责生活保障资源的提供和管理；设备中心主要负责各种学习和生活设备的提供和管理。这种学校组织机构模式真正体现了现代教育“以人为本”的理念。

一校多址的学校组织机构系统

近些年来，随着生源的减少和教育改革的推进，教育资源的布局调整越来越频繁，撤消了很多学校，合并了很多学校，产生了一批一校多址的学校。2004年，北京市共撤并100所学校。目前，北京市一校多址的学校中既有小学，也有中学；中学中既有单独的初中、高中，又有完全中学。一校多址的学校由于地理位置的限制、学校规模的扩大、不同校园之间的协调等因素，在学校管理上面临一些新的问题，所以客观上需要对学校的组织机构模式做出适当的调整。

一校多址的学校在规模、发展程度、不同校址之间的距离等方面都不尽相同，另外，小学和中学的组织机构系统本来就有一些区别，所以，在学校组织机构系统方面并没有统一的模式。但是，一般来说，校长会选派一名副校长全面管理分校的教育教学工作，副校长下面再设若干名主任负责教育教学具体工作。那么，主管分校工作的副校长向上对谁负责呢？在有的学校是对校长负责，在有的学校是对本校的主管副校长负责。下图是北京某小学（一校三址）的学校组织机构系统：

这种系统在设置学校组织机构时，注意加强一校多址学校在学校管理方面的一致性，特别是在教育教学业务管理方面。分校的管理以教育教学管理为主，而且把这种管理并入本校的教育教学管理系统，由本校主管教育教学的副校长整体协调。这样，分校实际上成为本校的一个教学部分，与本校结成一个有机的整体，既能够加强学校管理的统一性，又能够避免机构的重复设置和办学资源的浪费。

集团办学的学校组织机构系统

近些年来，人民群众对优质教育资源的需求越来越旺盛，一些教育教学质量高、社会声誉好的学校的办学规模不断扩大。为了进一步扩大优质教育资源，让更多的孩子接受更好的教育服务，一些学校，既包括公立学校，也包括非公立学校，发展成为教育集团。教育集团发展沿着两个方向进行：一个是横向扩张，在其他地区开办分校；另一个是纵深发展，比如小学增设幼儿园，高中校增设初中，初中校增设高中等。教育集团的出现和发展给学校管理带来了新的挑战，要求学校组织机构做出相应的调整。

教育集团的组织机构系统一般是这样的：集团董事会是最高管理层，负责大政方针和决策，同时负责集团所属各个学校的校长的任命和工作考核、评估。第二个管理层是各个学校的校长，不同学校的校长全面负责本学校的工作，向上对集团董事会负责。在每个学校内部，其组织机构模式与普通学校大致相同。公立学校和非公立学校的集团董事会的人员构成存在差别。在非公立学校，一般包括学校投资方代表、学校经营方代表、集团所属各校校长。在公立学校，一般包括地方教育主管部门代表、集团所属各校校长、特聘教育专家等。教育集团的组织机构系统如。

这种系统设置既加强了教育集团的统一管理和集体决策，有利于教育集团的整体发展、特色保持和资源共享，又确保了集团所属各个学校内部的独立管理，有利于各个学校在一定程度上的自主发展。

当然，在学校管理实践中，各个教育集团的具体职能部门设置不尽相同，所以其组织机构系统也有所区别。下页图是一些教育集团的组织机构系统：