美国斯坦福大学商学院的一位博士生，在她的论文中对20世纪初美国存在的大公司和大学的生存率做了一个比较研究。她发现，历经百年沧桑，到了20世纪末，这些大工业组织所剩无几，但是这些大学大多成功地度过了它们的百年历程，并且有了长足的发展。因此，与大学相比，企业组织面临着更为严峻的能否“可持续发展”的困境。这是因为，企业组织追求的“效率”和“长期适应能力”之间存在着深刻的矛盾。

也许我们可以从很多角度理解大学比企业长寿的原因，但是，在这个比较中最令我感兴趣的是，大学和企业在组织结构上的区别，我甚至认为这是造成其寿命不同的一个关键的要素。或者换个角度说，大学拥有着相对独立的、可以调整的结构，所有业务单元之间是目标关系而非职能关系，在大学，上下级的关系不是非常明显，处于结构中职能部分的功能是以任务为导向的，而处于结构中业务部分的功能也是以任务为导向的。简单地说，就是在大学的结构中，教学是最重要的，而其他部门都是服务于教学任务，没有人会觉得校长或者院长是领导教师的，反而人们会认为校长或者院长是需要为教学服务的。但是在企业的结构中，上下级关系非常明显，处于结构中的职能部门，可以分配资源并管理资源，处于结构中的业务部门如果要得到资源就必须适应职能部门的规定并尽量配合，否则业务无法展开。因此，组织结构决定了企业是否能够长寿。

事实上，企业或其他组织都面临着“追求效率”和“追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾，可以把它简称为“效率与适应能力”之间的一个组织悖论或二律背反。具体说来，就是一个企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；而为了得到高效率，企业组织的结构越加趋于严谨和稳定，这时企业的效率最高，但是它的效率越高，对此时此地环境的适应越好，对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。也就是说，此时此地的短期效率和对未来环境的长期适应能力之间有着一个深刻的矛盾。

如果要解决这个问题，我们需要重新认识组织结构本身。我们都知道，组织结构（organizational structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。工作的专门化是回答把人分解成各自独立的工作应该细分到什么程度的问题；部门化是回答对工作进行分组的基础是什么的问题；命令链是指员工个人和工作群体向谁汇报工作；控制跨度是解决一个管理者可以有效地指导多少个员工；集权与分权是解决决策权放在哪里的问题；正规化则是解决应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者行为的问题。从理论上讲，工作专门化可以实现生产效率；部门化可以实现规模经济；强化命令链可以提高组织效率；在其他条件相同的情况下，控制跨度越宽，组织效率越高；集权有利于决策的高效，而分权有利于执行决策的高效；正规化所代表的工作标准化程度越高，效率应该越高。这样看来，在组织结构理论上，组织结构设计本身就是要解决组织效率的问题。

这样说来，组织的效率取决于组织结构的稳定，组织结构设计只能够解决组织效率的问题。换句话说，组织结构能够保证组织效率得到提升和发挥，但是也仅仅是解决这个问题而已，企业组织所面对的其他问题，组织结构就无法解决，甚至因为结构的稳定性，可能会导致企业组织的其他能力下降。

事实上，企业永远面对这样一些问题：成长与稳定、效率和效益、短期利益和长期发展的矛盾，以前我在教学中把这三个问题称为企业永远必须面对但又无法解决的矛盾，甚至把它比喻为“人生的矛盾”。当我们确定稳定和效率来源于组织结构的时候，我们也需要同时确认，此时的企业面临着成长的突破、效益的考量等困难。因此，如何清醒地理解组织结构的作用就显得非常重要了，这里最需要大家关注的问题是：理解组织结构的局限性，也就是组织结构对于成长、效益和长期发展来说是一个滞后的因素。

斯蒂芬•罗宾斯（Stephen P.Robbins）在其《组织行为学》的教程中曾经引用了一个案例奥帝康公司（Oticon A/S）。这个公司是世界上第三大助听器生产厂家，同时又被评价为最保守、死板、等级制度森严的公司，但是其竞争对手咄咄逼人，为了能够让公司与竞争对手竞争，公司管理人员决定开发一种独特的“组织结构”。今天的奥帝康公司发生了根本的改变，现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌，每个人拥有一个便携式工作台，公司废除了公司总部一级的所有职能部门，废除了各种头衔，创立了一种没有上司和管理者的结构，取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而工作。奥帝康公司总部分布很多咖啡厅，柜台处是站着开会的场所，其原因如一位公司的高级经营人员所说，“人站着的时候，不管思考还是工作，都能更好，更快，更灵活。”新型的组织结构给奥帝康公司带来巨大的灵活性，例如，它使新产品上市时间缩短了一半，销售额上升23%，利润居行业之首，而且，员工们很喜欢这种新的“组织结构”，尽管员工的数量下降了15%，但是态度调查表明，员工满意度居历史最高水平。

这个案例告诉我们，组织结构需要做全新的调整，企业才会具备能够面向市场的能力，也就是在调整的全新的结构中我们才会得到适应市场的能力。但是，大部分的企业不愿意调整结构，因为很多管理者都会认为，组织结构调整会带来极大的不稳定，如果不能够控制，那么就很有可能导致企业垮台。在很多管理人员看来，组织结构稳定是最重要的事情，他们往往会以组织结构稳定带来的效率作为依据和理由。我也承认这一点，上面已经论述过。但是我们除了关心效率之外，还要关心一件事情，就是企业的长期适应能力，如果一个企业具有极高的效率，但是不能够适应环境，这个企业的危险就会更大，而且，这种企业规模越大，危险就越大。我最为担心的是大型的中国企业，在中国普遍的现象是，企业越大，组织结构越稳定。这些年来，因为所有的管理学理论都是在强调组织效率，都是在讲授组织结构理论，所以追求效率成为很多管理人员的目标，我不能说这是错误的，但是至少我会认为这只是完成了一半的任务，另外一半任务必须是追求面对市场的长期适应能力，只有这样企业才能够持续下去。

稳定的组织结构为什么会削弱企业面向市场环境的“长期适应能力”呢？我们可以从以下几个方面来认识这种“长期适应能力”的困境。

第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。

但是，制度化的一个结果是公司在这一环节上的信息基本上被这一结构封闭住了，固定的参加人员和固定的讨论课题必然会排斥新的信息、新的问题。这样，企业对外部市场环境的敏感度下降，管理人员只是满足于自身的经验和自身对于市场环境的看法，不会站在市场和环境角度看待问题。

第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。

稳定的组织结构，使得企业常常固守自己的业务领域，而忽视了市场对于这一领域的全新要求，稳定结构的企业在开拓新产品时大多可能选择它们熟悉的领域，这就是我们通常所说的“路径依赖”现象，它们总是凭借在熟悉领域的经验来看待市场，总是从从前的案例中寻找新的机会。

第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。

从社会历史的发展轨迹和经验来看，中国历史上的秦朝和元朝是追求效率的朝代，但它们没有重视社会的持续发展问题，民族与民族、区域和区域之间没有得到很好的融合，结果都是短命王朝，盛极而衰。汉朝初年主张无为而治，抛弃了秦朝的严刑峻法，予民休养生息，结果获得了一定时期的安定繁荣。企业的历史也是如此，在分析美国企业和日本企业的差异的时候，我们看到同样的现象，20世纪80年代的日本企业以成本加品质取胜，超越美国很多企业成为世界上最有竞争力的企业，但是到了90年代，日本企业无法与美国企业抗衡，不是品质和成本问题上不行，而是满足顾客需求的能力不行，人们在分析两者区别的时候，会从技术创新上寻找差距，但是其中一个根本的原因是，日本企业所推崇的“年工序列制”“绝对服从”等管理方式所决定的稳定结构和等级制度阻碍了日本企业继续发展的脚步，反而是流程再造和组织管理创新把美国企业带到了一个更具竞争力的位置。

第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。

组织结构的稳定性带来的一个最明显的负面影响是形成官僚作风。在具有官僚特征的组织结构中，职能部门的目标会凌驾于企业整体目标之上，每个部门都认为自己是最重要的，而对于官僚结构的管理人员来说，即使是事实与规则不完全相符，也要遵守规则，根本没有变通的余地。在这种结构中，员工只能够解决他所熟悉的问题，并且要求这些问题的解决方法已有程序性的规定，只要是有一点变化，人们就不知道如何是好了。

正是由于这些原因，在理解组织结构的时候，一方面我们需要确信组织结构能够带来高效率，另外一方面也要确信企业需要积累长期的适应能力，为此需要打破组织结构的稳定性。在这方面很多成功的公司都有很多很好的尝试和案例，例如，杰克•韦尔奇（Jack Welch）在通用电气所创造的“无边界组织”（boundary less organization）这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式杂货店。也就是说，尽管公司庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少命令链、对控制跨度不加限制，取消各个职能部门，代之以授权的团队。尽管通用电气公司目前还没有达到这种无边界状态，也许它永远也达不到这个状态，但是，通用电气公司在这个方面已经取得了巨大的成功，而且微软、沃尔玛、惠普、IBM等成功的企业也都如此。我想中国的企业也无法例外。