“端到端”新产品开发项目计划是从客户需求端出发到满足客户需求端，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是市场。

“端到端”必须快捷、有效，流程顺畅。如果实现了快速服务，那么就降低了人工成本、财务成本、管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

新产品开发的“端到端”的项目计划，是由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为实现新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到“滴水不漏”，按照工作分解结构（WBS）分层次制订出为实现新产品成功上市的全流程、全要素的完整计划。

很多企业制订的新产品开发项目计划只是制作样机的工作计划，或者只是技术实现活动的计划，不是站在市场成功的角度制订新产品开发的计划。

2010年8月，我在南京一家做伺服产品的企业调研时发现，企业组建的新产品开发队伍只负责到实验室样机生成，样机测试后，开发团队就解散，然后把样机及技术文档交给试生产部门。试生产部门在试生产过程中会发现很多问题，主要是可生产性、可测试性方面的问题，而这是要靠技术解决方案解决的。于是，试生产部门找到原来的开发团队负责人希望解决问题，但这位负责人说：“我们只负责到样机阶段，发现的问题由你们——试生产部门解决。”

新产品开发是PDT经理负责制

科技型企业的高速增长目标决定了在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目，而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。这是《华为基本法》中的一条。

PDT经理在业界经常被简称为LPDT，是新产品开发团队的领导。PDT经理相当于一个新成立公司的首席执行官，他将新产品开发业务计划提交给决策评审委员会，并争取获得项目研发所需的资源，对新产品的业务成功负责，包括进度、质量、市场占有率、市场收益等。

PDT经理可以来自财务、研发、市场、制造、客户服务或采购等功能体系，要经过项目经理的资质认证。但处于实行项目管理初期的企业，我建议PDT经理来自市场或研发体系。

PDT经理管理新产品开发项目计划进度、预算、人员配置、资源，并向决策评审委员会汇报。PDT经理评估并管理项目风险，整合各个职能领域决策点材料和建议书并提交给决策评审委员会，以便做出投资决策和评审。

中国许多企业目前也试图用项目管理模式管理新产品开发，但有一个致命的问题，项目经理在公司的层次较低，往往是由研发体系下面的某个研发部门的技术工程师或设计主管作为PDT经理，试图对新产品开发项目在市场上的成功负责，但又负不起这个责任。因为他最多只是项目协调人的角色，经历和经验、知识和能力、职位和薪酬、权力和汇报关系，都不是一个合格的PDT经理。

2011年11月，我在福建南方路机公司调研时，员工反映：“项目经理是在技术部门找人，主要是技术工程师兼职做项目经理，其他部门人员不听他的话，团队力量不强，产品项目的成功往往压在一个人身上，到了试产还是一个人推进。”

2011年3月，我在深圳特尔佳科技股份公司调研时，员工反映：“在产品开发项目启动时，产品由机械和电气两个部分组成，哪个部分在这个项目中是主要工作，就由这个领域的设计工程师做项目负责人。现在，液压缓速器开发项目的负责人是原来电涡流开发时候的技术负责人。”

在这种情况下，是无法保证项目实现最终目标的。

华为引入IBM管理咨询后，就着手计划培养100名种子项目经理，主要管理新产品开发项目、变革项目和合同履行项目，并由集团公司人力资源部门负责建立资源池进行有计划的培育。首先，要求获得外部的PMP认证，并在公司业务部门接受锻炼，跟随有经验的PDT经理做管理项目。

什么是IPD

IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。

就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就坚持这个原则，否则无法整改。

IPD关系公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。

1999—2001年，华为总裁任正非

IPD管理模式

1992年，IBM遭受了巨大的经营挫折，年亏损额近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。

在研发管理方面，IBM系统引进了产品及周期优化法（简称PACE，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功。1993—1998年，总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年缩短为16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD）。

产品开发管理系统包括很多要素或组成部分，IPD按照的框架对这些要素进行组合。

IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（投资决策评审委员会和PDT产品开发团队）、一大流程（IPD流程）和一系列的要素，这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具。

根据这个框架，IPD提供了一整套运作机制（如投资决策评审委员会决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整的，具有很强的可操作性。

在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。软件工程研究院（Softw are Engineering Institute）对IPD做了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包含的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，具有巨大的生命力。

IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想。

新产品开发是投资行为。要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法管理新产品开发工作，主要是对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产投资市场目标成功的新产品。

基于市场的创新。在充分的市场分析及规划的基础上进行创新，在新产品进入开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分竞争分市场定位等市场管理活动。在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

技术研发与新产品开发相分离。技术研发与新产品开发分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来并实现技术转化，降低新产品开发的风缩短新产品开发周提高项目可控性，有利于技术的突破和进步。

跨部门团队。实施大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队负责新产品开发的决规划和新产品开发实施工作，依据跨部门流程，通过协同的方式开展工作，确保沟协调和决策高效。

结构化的并行研发流程。建立结构合定义清“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，各方面的人员在一开始就参与进来，缩短研发周期，保证实现新产品质量和新产品业务目标。

基于矩阵模式建立公司绩效管理机制。由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，转向基于纵横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领各部门人员组建而成的，团队经理具有绩效管理权力。

IPD流程概述

什么是IPD流程？

IPD流程是一种增强业务投资效果的平衡方法，目的是让跨职能部门的投资委员会根据明确的市场需求，对有限的资源进行分配。

IPD通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作的有效管理，其核心是跨职能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。为了更顺利地运作，必须将流程归档、实践并不断改进。另外，该流程应该是可以衡量的，以便判断IPD变革在公司的进展情况。

IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段（所示），各阶段都有退出评审点的产品开发流程。IPD流程主要是由跨职能部门的产品开发团队（PDT）和相应的投资决策管理团队驱动的，后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品开发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点做出继续、终止的决策。

IPD流程不同阶段的一些活动是在某个职能部门单独进行的，还有一些活动是与其他职能部门集成在一起的。在采用IPD流程后，产品开发工作不再只由研发部门独自承担，而是在明确了解市场需求的前提下，其他同等的职能部门也要积极参与进来。

IPD概念阶段

概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包定义达成一致。下面是评估概念阶段的基本检查问题：

（1）产品包的具体市场、客户需求是否明确？

（2）市场和研发部门是否同意对产品包的定义？

（3）产品包定义是否支持企业的产品线战略？

（4）产品包建议在技术上是否可行？

（5）是否明确了大致的技术路线？

（6）是否确定了成本目标？

（7）阶段退出和发布目标日期是否确定？

IPD计划阶段

计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。下面是评估计划阶段的基本检查问题：

（1）承诺是否满足具体市场、客户需求？

（2）项目的风险是否可以接受？市场数据是否以事实为基础？

（3）设计是否稳定、可实现？

（4）是否制订好了供应商选择计划，明确并就构建模块达成一致？

（5）所选构建模块的提前期能否支持项目进度？

（6）项目进度是否可行，一般可获得性（GA）日期能否达到？

（7）营销和销售部门是否同意销量和收入承诺？

（8）采购、制造和研发部门是否同意成本承诺？

（9）财务上能否实现利润目标？

（10）研发是否对为实现可制造性和可服务性所需的设计更改做出承诺？

（11）制造、渠道和分销计划是否支持业务计划？

IPD开发和验证阶段

开发阶段的目的是执行通过审批的最终产品包建议中所定义的产品设计，集成测试开发计划、制造计划和营销计划。下面是开发和验证阶段的基本检查问题：

（1）承诺计划是否支持具体的市场、客户需求？

（2）测试结果是否支持客户配置？是否实现了可制造性和可服务性需求？

（3）是否通过了初始产品技术评审？

（4）项目是否超出计划决策评审时承诺的范围？

（5）是否已经将初始市场发布方案分发下去并进行了评审？

（6）制造计划是否支持一般可获得性（GA）试点和产品包生命周期的销量？

IPD验证和认证阶段

验证和认证阶段的目的是完成测试、验证产品、发布最终的规格和相关文档，以验证制造和市场的准备情况。下面是验证和认证阶段的基本检查问题：

（1）测试结果是否支持客户配置？

（2）项目风险是否可以接受？

（3）项目是否符合计划决策评审点做出的财务承诺？

（4）是否对最终的价格进行了审批？是否发布了定价批准书？

（5）营销和销售的交付件是否发送到各销售处？

（6）是否完成了对产品讲解师的培训？

（7）是否完成了发布前的内部公开和Beta测试？

（8）是否开启了订货窗口，订单履行系统是否已经准备就绪？

（9）支持量产的制造工艺是否可操作？

（10）供应商是否承诺持续供货？

（11）是否通过了验证技术评审？

IPD发布阶段

发布阶段的目的是使产品按时、按量达到一般可获得性（GA）评审点，并使产品包过渡到正常的产品生命周期管理。下面是发布阶段的基本检查问题：

（1）项目进展是否支持一般可获得性（GA）？

（2）是否已经发出了最终营销和销售交付件？

（3）一般可获得性（GA）的产量是否可以达到？

（4）放量生产的产量是否与订单相匹配？

（5）是否对验证和认证阶段所有的基本问题都做出了答复？

IPD生命周期管理阶段

IPD生命周期管理阶段是从一般可获得性到产品生命周期终止的过程管理。下面是生命周期管理阶段的基本检查问题：

（1）是否收集了相关信息以支持何时停止生产的决策？

（2）是否收集了相关信息以支持何时停止营销的决策？

（3）是否收集了相关信息以支持何时停止服务的决策？

IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它实现项目的目标。这种方法有助于PDT成员以一致的方式与投资决策评审委员会协调合作。通过对所有项目设置一致的期望，投资决策评审委员会在不影响具体的产品包执行效果的情况下，可以对本业务领域的开发项目进行管理。IPD产品开发流程所示。

IPD还通过基于事件的评审做出产品开发决策，称为决策评审点的评审，为概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。

决策评审点除了建立可衡量的界限对项目进展进行监控外，还可以使投资决策评审委员会向PDT提供一致的指导。PDT要为决策评审准备材料，给投资决策评审委员会提供必要的信息，使他们能够快速地做出继续、终止、重新确定方向的决策。

如果投资决策评审委员会做出继续的决策，就意味着PDT可以进入开发的下一个阶段。终止的决策意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组成员需要被重新分配。重新确定方向的决策由于管道约束、竞争压力、市场需要或其他原因，要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围。