现在，我们可以尝试着来给战略规划下一个定义了。战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家(承担风险的)决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。

这样，规划(无论是长期规划，还是短期规划)并不是什么新事物，它不过是对老任务进行组织并加以实施。但是，我们已经清楚，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行的话，这项任务就很难取得成就。

摆脱过去

规划工作起始于企业的目标。在每一个目标领域，都应该提出这样的问题：“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是“摆脱过去”。绝大多数规划只涉及必须做的新增事物——新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于摆脱不再具有生产率的、陈旧的、失效的东西。

规划的第一步工作，就是对每项活动、产品、流程或市场提出这样的问题：“如果我们目前没有把资源投入到这项活动，我们会从事该项活动吗？”如果答案是否定的，那就要问：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱呢？”

系统地摆脱过去，本身就是一项规划——在许多业务中，这都是适用的。它会迫使人们进行思考和采取行动，会使新事物有可用的人力和财力，会产生行动的愿望。

相反，如果一项规划只规定了要做的新增事物，而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物，那么就不可能取得成果，并且始终是一项规划，而不会成为现实。但是，在绝大多数企业(在政府中甚至更多)的长期规划中，却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是这些规划未能实现的一个主要原因。

我们必须做些什么新的事情——什么时候做

规划过程的下一步工作是询问：“我们必须做哪些新的不同的事情？什么时候做？”

在每一项规划中，都必须——或看来必须包含这样的部分：即做更多的我们已经做过的事。但是，较为聪明的做法是：假定我们所做的，总不能满足未来的需要（关于这一点，请参见迈克尔•卡米(Michael J. Kami)的杰出论文《作为企业机会的经营规划》，收录在彼得•德鲁克主编的《在目前培养未来的企业领导者》一书中。）。但是，“我们必须做些什么”只是问题的一半，同样重要的是：“什么时候做？”它确定了开始从事新任务的时间。

事实上，每一决策都存在“短期”和“长期”两个方面。着手从事一项行动方案(如创建一个钢铁厂)到可能取得成果的最早时间(如得到钢铁制成品)这段时期，是一项决策的短期方面。在以复利计算的情况下，最早收回工厂投资的二十多年时间，就是决策的长期方面。“长期性”是在决策本来就是正确的情况下，最初决策必须继续有效的期间——在市场、流程、技术和厂址等方面继续有效。

但是，谈论短期规划和长期规划却是毫无意义的。有一些规划导致目前的行动——它们是真正的规划、真正的战略决策，还有些规划谈论着未来的行动——如果不是不做思索、不做规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。是“未来性”决定了时间的幅度，而不是时间的幅度决定了“未来性”。

对未来性，也存在着限制。在企业决策中，最精确的数学表述就像我在八年级时老师所讲的：平行线就像学校院子的两对边一样，永不相交。在企业的期望和预期中，常常应用的统计规则是：任何事情超过了20年就相当于无限远。由于20年以后的期望现值一般相当于零，因此对它们就应该投入尽可能少的当前努力和资源。

可是，要经过很长孕育时间才能得到成果的事情，就必须足够早地开始。因此，长期规划要求具有未来性的知识：“如果想要在未来达到某种目标，我们目前必须做些什么？如果我们目前没有投入资源，我们将做不成什么？”

重复一下经常被引用的例子：如果美国西北部的花旗松长到能够做纸浆的原料需要99年的时间，那么在99年以后获得花旗松做纸浆的惟一办法是目前就种植花旗松。也许有人会发明出一种加速花旗松生长的激素，但如果我们从事的是造纸业，我们决不能依赖它。完全可以想象——也许十分可能——在这些树木长成之前，我们可能把木料主要用做某种化工产品的原料，而30年以后的造纸业则主要依靠一种比树木更便宜、结构化程度更低的纤维素做原料，而那是“植物王国”中最先进的化学工厂。但是，这不过意味着森林所有者在未来30年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是依靠花旗松作为原料，那么花旗松的种植就不能限制为20年，而必须为99年。

对于其他一些决策，即使五年也长得荒谬可笑。如果我们的业务是收购抵押销售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来。任何超出这一期限的事情，一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质，决定了规划的时间幅度。

时间的幅度既不是静止的，也不是既定的。在规划的过程中，时间决策本身就是一项承担风险的决策，它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟一项决策本身就承担着风险，而且往往是难以挽回的一项决策，这一点即使再三重复地讲也不嫌多。在很大程度上，时间决策决定了企业的特点和性质。

概括而言，在战略规划中重要的是：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作，以便实现目标；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的一部分；第三，我们要寻找实现目标的新的方式，而不是认为多做一些同样的事情就足够了；最后，我们要深入思考时间因素并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时候可以取得相应的结果？”