按照C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和G.哈默尔（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争力：①核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；②核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；③核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场与顾客需求的能力；对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。创造充满活力的创新激励机制，如海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化），还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简单地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益时，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

文化管理：解决企业持续经营的问题

《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多经不住理性的推究和考量。随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程，而企业领袖代表着民族精神的风向标，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的共同体现。因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否也不同。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生团队绩效的。从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理合称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，否则会适得其反，一定要按照我现在所书写的顺序来建设企业的管理体系。

集体决策 个人负责

前段时间与银行界的朋友聊天，大家谈到银行的坏账和不良资产。无独有偶第二天又与一些政府的公务员聊天，结果又谈到垃圾工程、豆腐渣工程和很多浪费的投资。之后大家都回到一个问题上，怎样的决策才可以避免这样的错误发生或者少发生。在20年的经济高速发展中，这的确是一个非常令人痛心的问题，看到由此造成的后果，我们除了议论还是应该找到解决的办法，那么从管理学的意义上，这是决策的问题，同时也是一个责任的问题。我想问题出在大家的习惯：个人决策，集体负责。结果事情出现问题的时候，我们找不到责任人，更加找不到解决的办法，我们今天需要更正的是：应该集体决策，个人负责。

要倡导集体决策

管理是为经营服务的，经营的过程是将其风险和损失降到最低，这是企业经营的生命线，因此管理所要做的是保证整个经营过程良性。如何降低风险，我以为不是最好的却是最对的方法就是集体决策，而不是个人决策。当然集体决策并不意味着“跟着签字”，上边签，下边也签，而是要告诉每一位参与决策的人，我们能做到什么样，我们行为的边界是什么，以及相配套的奖惩制度。只有这样，人们在签字时才会真正尽自己的责任，才会有将工作做好的动力。做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：①相对少的人数并能够信任；②互补的技能；③共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

相对少的人数并能够信任。集体决策的第一个前提是决策成员的相互信任，这种信任需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：

•是否可以轻而易举地举行会议。举行会议是决策最常见的工作方式，这种工作方式要求能够采用大家接受的形式处理问题，交流看法并明确各自的职责，这种工作方式要求必须能够达成共识并形成决议。如果会议议而不决，甚至经常无法把会议进行下去，经常跑题、经常争论并坚持各自的见解，那么恐怕就无法进行有效的决策。

•是否能够轻易而经常地交流沟通。能够轻而易举、经常性地沟通是决策有效的最关键因素。在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和信息不对称。因此在决策层面需要做沟通渠道的设计，沟通信息的正式传递、沟通信息的发布以及沟通方式的设计，需要不断地进行沟通的评估和培训，使得每一个成员能够顺畅地沟通。

•是否都能开诚布公相互配合做事。如果集体决策需要用一种状态来描述，那就是开诚布公相互配合。记住集体决策是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是支持和分工的关系。很多情况下，我们要求每个人应该意识到自己的作用是至关重要的，每个人都是一个流程的部分，缺一不可。

•是否都能了解其他人的作用和技能。了解各个成员并尊重每个人是形成信任的首要前提。了解他人的意义在于可以使每个人的作用和技能得到发挥，了解他人的最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。

互补的技能。集体决策的第二个前提是决策成员的技能互补，这些技能主要是指技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策技能、人际关系的技能，这些技能的互补需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：

•所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格。在这些技能中，我最为担心的是成员们过多依赖人际关系技能，而忽略了专家意见或者解决问题的技能，因为在大多数情况下，人们喜欢折中、喜欢从众，如果是这样我们就得不到互补的技能。

•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平。也许大家具备这些互补的技能，这时另外一个要求就摆了上来，那就是我们需要确认这些技能符合目标所要求的水平，没有这个标准，这些技能也不能够保证决策的有效性。

•无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。这是一个相当重要的问题，因为如果成员们不能够帮助自己和其他人学习和成长，对于决策的可靠性我们就要担心。

共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。集体决策的第三个前提是决策成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。共同的、有意义的目的能确定基调和志向，具体的业绩目标是这个目的整体的一部分，两者的结合对业绩是重要的，在此基础上形成共同的工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致，注意以下常见的问题：

•所使用的工作方法是否具体、明确

•每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就

•这种方法能否利用和增强所有成员的技能

•这种方法是否要求所有成员对实际工作做出同样的贡献

•这种方法能否产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果

•所有的成员是否都以同样的方式说明这种方法

•这种方法是否可以随时进行修正和改进