愿望谈话是指与团队成员就职业发展主题而召开的简短的、定期的会谈。我们知道，与团队中的每一个人都进行这样的谈话，或许会给人这样一种感觉，即会浪费大量的时间。如果会谈组织不规范或主题不明确，那么这种情况的确会发生。首先要了解一点，这样的会谈，时间没有必要过长。大多数经理人将时间设在15～30分钟，具体时长取决于员工的需要。如果谈话时遇到重大问题，时间可以适当延长，但这种情况较为罕见，因为愿望谈话毕竟不是纪律会、项目进展会或规划会。愿望谈话只有一个主题，那就是帮助员工打造职业生涯。试想，哪个员工会不愿意参加这样的会谈呢？

一般情况下，经理人最好一个月同直接下属进行一次这样的愿望谈话，而与跨层级员工的愿望谈话，一年可以进行一到两次。在一些员工高流失率领域，如零售、酒店管理、食品服务、客户服务、医疗保健等领域，经验告诉我们，每周与直接下属进行一次这样的愿望谈话，可以大幅降低员工流失率。

愿望谈话并不是为了考察员工的日常绩效与目标达成情况。它聚焦的是职业发展，你可以据此定期了解员工在学习和成长方面的目标，并帮助他们取得进步。之所以称为“愿望谈话”（或其他类似名称），是因为它有助于员工进一步认识到，谈话的目的不是为了对他们进行微观管理，也不是批评他们的日常行为，而是跳出日常工作的窠臼，与他们一起眺望未来。或者更进一步，帮助他们设计个人发展路径。

这种谈话不是为了奖励或惩戒员工，而是为他们的个人发展提供便利条件。在绩效评估中，除了给出分数，你或许没有其他选择。但在这样的谈话中，你可以提出问题，而员工也需担心你会打出一个不利于他们的考核分数。我们发现，如果以一种真正对话的精神——相互交换意见并一起探求发展路径——开展这样的职业发展对话，那么人们更愿意敞开心胸，讲述他们遇到的困难、他们的动力、工作中产生摩擦的原因、团队运营中的问题等。据我们了解，这种做法在所有层级的员工中都大受欢迎。同时我们还要指出，这对团队中的千禧一代的员工来说似乎更有激励作用，也更有助于他们的职业发展。

加州比萨坊首席执行官杰勒德•约翰•哈特是一位善于鼓舞人心的领导者。他告诉我们说：“在我们公司，最优秀的领导者会专注于帮助每一名团队成员，而且这种帮助会超越后者的预期。”作为愿望谈话的一部分，哈特建议手下的总经理和其他经理人认真倾听员工的声音，并试着了解员工的世界，了解他们面临的挑战、他们的职业发展目标等。由此，他提倡经理人“与他们的员工就未来发展、相关前景等问题进行谈话”。他指出，有时候这些谈话会帮助经理人做出航向调整，避免员工因不切实际的预期而遭受挫折。“经理人可以帮助团队成员认识到，为什么现在他们不可能得到他们想要的一切。”他说。

另一方面，与团队成员进行职业谈话有助于识别经理人的那些可以移除的障碍。哈特说：“一个重要的举措就是考虑是否存在妨碍个人发展的因素，然后解除这类镣铐。在加州比萨坊，我们鼓励员工要有大的梦想，要在各自的工作中做出成就，这一点对我来说是非常重要的。我们的主厨已经在这里工作20年了，他帮助我们重新规划了菜单。在菜品创新和灵感上，我们鼓励他追求自己的梦想，而这一点对他也有着非常大的激励作用。真的很神奇。”加州比萨坊的菜单令人耳目一新，包括重新致力于开发手工制作的工匠比萨；在独特而新颖的餐盘中心摆放特色菜品，比如大比目鱼和牛排；还有由新鲜时令食材制作的手工鸡尾酒。所有这一切都让加州比萨坊再次成为广受食客欢迎的时尚餐厅，员工在工作中找到了更多的乐趣，股东也有了更多的利润。

建立信任：第一时间阐明规则

为确保这些专注于职业发展的会谈的建设性精神能被员工所理解，为确保每一次愿望谈话都富有成效，就要讨论这个过程的意图，并在第一时间设定基本规则。在最开始召开这样的会议时，要让员工知道你会采用一种平衡、兼顾的方法：既要照顾他们的职业发展，又要照顾团队和组织的需要。经理人还必须要强调，在员工的职业发展过程中，虽然他们会积极参与，但对于个人的成长或职业规划，最终还要由员工自己负责。相应地，员工也要清楚，在这样的谈话中，他们是被期望公开分享各自的志向和抱负的。而且，在任何时候，他们都要寻求有助于他们发展的机会与资源。在个人成长问题上，员工要时刻保持主动，而不是仅仅等着经理为他们出主意。

作为经理，要致力于帮助员工寻找合适的培训机会，分派有助于他们个人发展的工作任务，并帮助他们建立组织内的人脉关系，扩大人际网络。同时，经理还要讲明组织的未来发展方向，帮助员工识别机会，让他们掌握未来可能用到的技能。而随着时间的推移，经理还要留意员工的职业发展目标有无变化。

要清楚表明，愿望谈话将会成为一个提供持续反馈的论坛，这意味着有些事情可能会让人多少感到不适，因为涉及的一些职业问题说出来可能不太好听。经理要明确告诉员工，他们是本着具有建设性的讨论精神和解决问题的精神提出这些问题的。要让员工预先知道，他们既要接受好消息也要接受坏消息，这有助于调整预期，建立信任关系。

苏珊•雷利•萨尔加多（Susan Reilly Salgado）是专注于学习和咨询业务的酒店商数公司（Hospitality Quotient）的执行合伙人，她说：“很多年前，我遇到一位非常好的老板。初次见面，他的第一个问题是：‘你喜欢收到反馈吗？’他的这个问题让我以一种最适合自己的方式和他建立起了互动关系的基本面，同时它也开启了一种交流方式，让我有机会表达自我——分享我的个人偏好和不安全感。[9]对我来说，收到他的反馈就像是微风拂面，对他来说亦是如此。时间久了，我甚至会问他：‘你喜欢收到反馈吗？’我们由此建立起了信任基础，而直到今天，这种信任基础也还是我们之间的关系的奠基石。”

如果某一名员工脸皮薄——这种情况并不少见，那么在谈话时，经理采用的方式可能就要婉转一些，时间也可能要长一些。这并不意味着该员工无法实现职业发展，它只是意味着经理要给予更多的关注，比如多了解该员工的敏感触发因素等。但无论一名员工的脸皮有多薄或多厚，在给出不好听的反馈时，经理还是要多站在员工的角度考虑。你可以简单地说一些鼓励性的话以帮助缓和紧张的气氛，比如“我知道我这样说可能会让你感到受挫，对吗？”更重要的，经理要通过发问，鼓励员工成为解决问题的参与者，比如“你在这方面有什么想法？”

最后一点，在富有挑战性的职业发展谈话结束后，我们发现有两个收尾问题是会产生深远影响的。这两个问题是：你觉得今天有哪些地方是对你不公的吗？我有没有说过让你觉得自己不受重视的话？如果员工的答案是肯定的，那么你就有了一个机会，可以将问题扼杀在萌芽之中。

有效对话的8个要素

为确保愿望谈话保持在正常轨道上，我们建议设立一个简单的架构，并指定一个日期，比如每个月的第一个星期二。当然，经理人也可以按照自己的方式安排这些会谈。但我们发现，良好的基本模式应该是下面这样的。

事先准备。谈话前一天，先给员工发一封邮件，简单列出你认为应该覆盖的事项清单，然后再问一问他们想要讨论的话题。另外，翻阅上次记下的谈话重点，这会让你迅速进入状态，不用再花5分钟或10分钟去了解相关情况，也不会给人留下一种毫无头绪的感觉——更糟糕的是，这会让员工觉得你根本不重视他们的问题。记住，如果时不时地取消这些谈话安排，那么它们的效力就会大打折扣，而且还会伤及员工的积极性。

选择员工中意的地点。会谈时谈的是他们的职业发展，而不是你的职业发展，所以要问一下他们是否愿意去餐厅喝杯苏打水或咖啡，是否愿意出去走一走，是否愿意在你的办公室、他们的办公室或会议室会面。不要挤占大家的业余时间去喝酒。在任何可能的情况下，要面对面地进行会谈。如果员工是远程办公，可以选择视频聊天，切勿打电话。

设置预期结果。如果你刚刚开始启动这样的会谈计划，在目的不明确的情况下，有的员工可能会做最坏的打算（比如，我要被批评了）。要让他们知道，会谈主题与他们的职业有关，与他们心中的发展方向有关。如果你们之前有过交流，那么在最初的几分钟里，快速概述一下上次谈话的内容，然后按照时间安排，共同设定一个简短的议程。确保会谈不会给人一种被胁迫的感觉，要彰显积极性。如果你想批评某一名员工，那么就要另找时间讨论相关问题，要把它同愿望谈话区分开来。

利用个人发展计划。要有一个路线图，但没有必要设计得很花哨，也不用添加饼图和柱状图，简单一张纸就行，只要让你知道每一名员工的目标、他们正在推进的发展计划等即可（后面我们会详细讨论）。因为你是为他们制定目标和提供机会，所以首先要从短期目标开始，然后再一步步转向中长期目标。

少讲一些。如果你一直滔滔不绝地讲，无话不谈，那么这是你的会议，而不是他们的会议。在谈话时，你应该问问题，帮助他们设计切实可行的职业发展目标，并提供简要的指导。对于那些不爱说话的员工，你可能需要延长讨论时间，但目的是让他们畅谈，让他们感受到你的重视，而不是你讲他们听。

不要打断员工的讲话。要让你的员工感到你在整个会谈中都是全神贯注的。这意味着你要把门关上，还要关掉手机。一位演员朋友跟我们讲过他与伟大的安东尼•霍普金斯（Anthony Hopkins）在一起时的一个场景。他发现，霍普金斯最引人注目的一点就是，无论和谁交谈——从灯光师到临时演员等，他都会全神贯注地倾听。如果导演或制片人想打断他，他会很有礼貌地让他们等一下，然后继续听人讲完。这种对他人的尊敬，是我们的那位朋友永远都不会忘记的。

不要以消极的方式结束谈话。员工可能还会记得你在之前的谈话中给出的建设性的批评意见——毕竟，这是人的本性。但如果你以一种积极的方式结束会谈，那么效果可能会更好。

跟进。尽快写一封邮件，列出所讨论的问题、所做出的决定，以及任何你要求他们加以考虑的建设性意见和建议。你也可以在附件中添加更新后的个人发展计划。邮件内容要简洁，要传递积极的能量。