现在，很多企业领导人都处于深深的焦虑之中。他们担心企业依存的外部环境，会突然发生翻天覆地的变化，而自己却无法及时预见到暴风雨的来临。这样的焦虑无处不在，没有哪个行业、哪个企业、哪个级别的领导人能够幸免。因为焦虑，他们每天都在忙碌着；而且如果闲下来，他们会更加焦虑。由于企业领导者对结构性的不确定性视而不见，继而导致整个企业一溃千里的案例，从古至今不计其数。比如一百多年前，对汽车的潜在威胁缺乏了解的马车作坊；再比如几年前，对苹果公司手机专利申请状况有所了解，但对其可能造成的冲击，缺乏正确认知的诺基亚。很多时候，暴风雨的来临是有先兆的，只是不在你的常规视野之中，因此那些不同寻常的征兆常常与你擦肩而过，却没有在你心里留下任何印记。比如音乐产业，其实早在近20年前就出现了Napster，为人们提供在线的免费音乐分享服务。当时唱片公司并没有在意，认为只要诉诸法律，这种显然是在侵权的公司早晚会被迫关门。后来，乔布斯通过划时代的iTunes及iPod组合，与唱片公司达成了版权购买及分销协议。面对这些赫然在目的预警信号，唱片公司仍然岿然不动，殊不知外部环境已然发生了根本性的变化：其在产业链上的主导地位已被撼动，原先利润丰厚的CD销售早已江河日下，整个行业都因此受到了严重的拖累。

很多企业领导人过分局限于日常经营，对外部环境的这些预警信号关注不够，只顾埋头拉车，没有抬头看路。比如2009年，我在土耳其遇到的“迈克尔•巴里”先生就是这样的典型。他经营的是一家设备制造企业，年销售额约为10亿美元。当时，正值全球金融危机，巴里先生正在全球奔忙着，努力地争取新的客户订单。然而坏消息还是不期而至：由于客户无法从银行获得必要的信贷支持，公司的季度销售目标很可能无法达成。过去，客户只需找一家银行，就能解决信贷问题；但金融危机后，各国政府都要求银行提高经营的稳健性，因此原本一家银行就能解决的问题，现在需要找多家银行，而且还不一定能够解决。有时候，客户辛辛苦苦找了六家银行，但就在即将达成最终协议前一刻，某一家银行的撤出，就会引发其他银行的连锁反应，导致此前的所有努力都付之东流。于是，迈克尔所在企业的巨额设备销售合同，自然也泡汤了。遇到这种情况，当地销售团队往往希望总部能为客户提供更多的融资支持，帮助他们搞定这份订单。

此类问题已经不是第一次出现了，迈克尔在美国和巴西都曾遇到过。当时为了达成销售目标，公司只好为客户提供了必要的资金支持。然而，迈克尔没有认清问题的严重性，没有意识到银根紧缩是个普遍现象，仍然一味地保持着原有的生产规模，并在过程中消耗了企业大量的现金储备。其实，当时的情况已经非常糟糕了，如果客户信贷还是难以为继，不出一个月，公司的库存就会大量积压。对于这些预警信号，迈克尔一直未予留意，没能从全球经济形势的高度进行综合分析与判断。这个错误的代价是巨大的，很快公司的资金链就开始吃紧，迈克尔迫不得已，只得裁员减产，公司的业务规模也随之一落千丈。

“比尔•史密斯”先生的做法则与之恰恰相反。他就职于一家医疗器械的跨国公司，坐镇美国总部，负责某产品线的全球业务，承担的业绩指标包括全球市场份额、销售收入及利润水平等。比尔对外部环境一直非常关注，即便是那些貌似与其职责范围关系不大的事情，他也会认真分析、深入思考并交流探讨其可能产生的影响。当时，远在中国的一件事引起了比尔的高度重视。葛兰素史克公司，一家全球知名的制药企业，正因涉嫌行贿及药品售价虚高，受到中国政府的调查。那是2013年7月的一天，我正好结束了主题为“全球发展趋势”的工作坊，之后应邀与比尔共进晚餐。

席间，比尔向我介绍了葛兰素史克事件的来龙去脉，并分享了他就此事对中国医疗市场未来发展的潜在影响的看法。比尔认为中国政府已经把葛兰素史克当成了反面典型，意在告诫大家，政府反腐现在是动真格的了。他问我：“中国政府会不会扩大调查范围？我们会不会也在调查对象之列？我已经就此事与总部风险管控及法务部门主管沟通过了。我们做业务历来非常谨慎，应该不会有什么问题。但遭受政府调查毕竟不是什么光彩的事，肯定会影响到公司的整体形象，也会令董事会对公司的管理层产生质疑。”

比尔能突破自身的行业限制，主动拓展视野，对外部环境变化保持警觉，令我感到很欣慰。我告诉他，他做得很好，但还不够，还需要进一步深入思考。我问道：“这对你所负责的全球业务，会有什么影响？收入或利润会受到冲击吗？”比尔想了一会儿，回答说：他负责的业务，是全公司第二大利润来源。从增长潜力上看，美国及欧洲市场已经增长乏力，最具成长潜力的地区就是中国。未来三年，比尔曾经预计中国市场销售额及利润年增长率分别为30%和20%。事实上，比尔和他的老板都对中国市场寄予了很高的期望。过去20年间，比尔的职业发展一直是顺风顺水；未来前景也是一片大好。然而，万一出现闪失，则很可能前功尽弃。

“如果中国政府真能找到制药企业通过行贿，维持药品高额售价的真凭实据，那么肯定会出台政策打压药品售价。医疗器械行业会不会受到波及，是否会被迫降价？”

“万一真的受到波及，你打算如何应对？”我问道。

比尔沉默了很久，才回答说：“那就得想办法弥补损失。我们必须发掘新的收入及利润增长点、重新制定业绩目标、灵活调整各地区间的资源配置。”他又停顿了片刻，然后坚定有力地说：“我们还必须更好地激发自己的创造性。”

整个晚饭我们都在讨论中国市场，设想着各种可能的变化及其相应的影响。等我们离开餐厅的时候，比尔斗志昂扬。由于他敏锐地捕捉到了暴风雨的先兆，并站在更高的全球视角，由制药行业推及到了自己所在的医疗器械行业，因此对潜在的结构性不确定性，他已经做好了准备。之后，他还会积极跟进葛兰素史克事件的发展，持续关注外部环境的其他变化，以便及早发现市场巨变的端倪，更加准确地预判变化的速度及方向。更加难能可贵的是他的心态：面对不确定性，他没有因之焦头烂额，而是将它视为机遇。

变革时代，企业领导人必须具备求胜于未知的能力，即先于别人发现市场巨变的端倪，并迅速采取行动，带领企业利用变化、把握胜机。会向你介绍很多实用方法及实战案例，教你如何捕捉变化的动因、破除对变化的恐惧、制定未来发展的方向，以及驾驭组织做出必要的调整，帮你提升求胜于未知的能力。面对难以预测的各种变化，恐惧害怕无济于事；不如全身心地投入其中，在变化中寻求新的机会、创造新的发展前景。越是拥抱变化，越是坚持练习，你就越有自信、越有准备，在变革时代引领企业大步向前。

[1] Napster成立于1999年6月， 由当时美国东北大学学生ShawnFanning创立，用于在学生中间搜索、共享MP3音乐文件，是美国最早的免费音乐分享在线服务。2001年7月，Napster在法庭的要求下关闭。

的重点问题

•你是否已经认识到，当今时代结构性的市场巨变，会越来越频繁？对此你是充满焦虑，还是能够看到变化中其实孕育着机会？作为企业领导人，你是否认为带领企业求胜于未知是自己的职责？是否认为企业不仅要顺应变化，更要引领变化，开时代之先河？

•面对日常经营中出现的种种问题，你是否能停下来，透过现象看本质，深入思考哪些其实是暴风雨的先兆，预示着结构性的市场巨变即将来临？

•你是否会像中提到的比尔那样，认真分析外部市场状况？你能否突破地域及行业局限，形成全球化的宏观视野？你能否时刻保持警觉，实时跟进外部环境的变化？这是否已经成为你的习惯，以及你的高管团队的习惯？

•你是否会关注那些正在利用数字技术与算法革命，颠覆原有业务模式及行业格局的企业？哪怕它们现在与你所处的行业并不相关，你是否想过有朝一日，它们很可能也会改造甚至颠覆你所在的行业？

•面对这个充满不确定性的新常态，你是否真的能够坦然接受？你是否意识到，在变革时代自己必须在很多因素模糊不清的情况下，果断做出大胆的决策？

•想在当今时代求胜于未知，你在心理上、在组织机制上是否做好了准备？这就是新时代的领导力挑战。