诱导性问题是一种非常特殊的问题类型，它以一种设陷阱的方式，暗含了某种答案的倾向。在我们之前讨论问题的类型时，就提到过通常应该避免拿这类问题来提问。但是，诱导性问题确实也有其应用的价值，这取决于你希望达成的目的是什么。

在前面的一个例子中，一位经理试图让他的产品总管相信，他们的新产品已经准备好投向市场了，而事实上他们并没有准备好。一般来说，诱导性问题被看作是对企业讨论沟通没有什么好处的提问，因为这些问题常常会隐含提问者的某种阴谋，故意引诱回答者说出具有某种倾向性的答案。

例：那么，琼斯先生请您告诉我，您具体在什么时候决定停止偷窃的？

这一类型的问题也会通过误导回答者，使得市场调查的结果受到人为的影响。

例：你会选择服务不周全的A银行，还是网点更多、营业时间更长、有免费转账金牌服务的B银行呢？

当然，我可不希望在正规的市场调查问卷里看到这种明显有所偏向的问题，然而有一些类似的问题非常不容易察觉，因此总会影响到提问效果。如果回答者使用了在问题中就已出现过的一些定性描述的词语或表达，那么问题本身很有可能具有诱导性了。管理者务必要防止在各种讨论过程中应用这种提问方式，除非时机合适，否则不要轻易将它提出来。

当你希望回答者能够沿着你引导的路径进行回答，或者希望他人看到你明确的倾向时，才可以使用诱导性问题。

在大多数商务场合，管理者们都希望自己的问题无可挑剔，因此他们在提问之前会进行谨慎的思量；否则，回答者将有可能感觉到提问者的意图，感到被操纵或者被压迫。在提出一个诱导性问题之前，可能有一些暗含着相关信息的问题就已经暴露了提问的走向。还有一种情况，就像不断提出诱导性问题的老师一样，提问的人是在通过问题给对方提醒一些东西，让对方了解自己的用意。

诱导性问题太常被人用来引诱回答者做出某一特定的回答，这导致了这类问题的误用。

在下面的对话案例中，管理者想搞清楚的问题是，客服呼叫中心的经营成本是否已经准确估值，并且全部加到了公司支出预算当中。他同时还想再确定一下，几个设在不同时区的呼叫中心能否做到信息实时互联互通。最终，他的问题有了导向性。

假如管理者的目的和企图非常明确，那么他可以尝试诱导性问题。

问：我听说你已经把预算都报上去了？

答：是的。

问：那我们的24×7全天候客户服务计划就可以实施了吧，我可以这么认为吗？

在管理工作当中，带有诱导性的问题尽管并不是最为常用的，但它仍然是大多数管理者会选择使用的一类问题。我给管理者们的建议是，谨慎使用诱导性问题，一定要仔细斟酌自己提问的目的到底是什么。

74.探寻问题背后的原因

当你提出以疑问词“为什么”开头的问题时，一般来说，你都在下意识地探寻你见到或听到的事情背后那些你想弄清楚的原因。如果你是一位市场调查员，就很有可能提出关于选择动机的问题，这是非常有价值的市场信息。例如，“为什么你会选择这条红毛的狗？”以下这些问题在寻找主客观理由、事件原理以及决策原则时，可以很好地发挥效用。

你说的这些有什么证据吗？

我很好奇你怎么会这么想。能告诉我更多具体细节吗？

为什么你支持这个项目呢？

为什么你会这么想？

为什么你觉得这是我们行动的最佳方式？

你说那些的意思是？

为什么这件事至关重要？

为什么我们的竞争对手不这么做？

为什么我们的竞争对手会这么做？

同时，不一定所有探寻原因的问题都要以“为什么”开头，探寻原因也不必非得使用疑问句的表述。例如，类似上面示例问题当中“我很好奇……”的表达方式，就可以很有效地激发回答者。当然，也可以在这个陈述之后加一个简短的问句表明疑问，这不失为稳妥的方法，因为回答者很有可能没有准确把握到你的目的而仅仅回答说：“是呀，我也挺好奇这件事的。”那样的话，你只能再重新提出问题，明确表达疑问了。

这一类型的问题，还能够激发后续的追问以及深究。很多管理者希望听到对方简洁明了地回答问题产生的原因，如果在简短的讨论环节，这种情况是很常见的。但是，如果对某一提议背后支撑依据的阐述需要花时间去理解和消化，那么就有必要通过追问，将原因一步步展现出来。

除此之外，能够深究“为什么”的问题，给了回答者为自身的行动和决定自圆其说的机会。很多时候，由于管理者对下属的提议不感兴趣，导致他们丧失了证明自己的机会，而一句不带讽刺和威胁的“为什么”，相当于给对方提出了一个开放式问题，鼓励他做出负责任的回答。

75.希望获得大家的意见吗

如果你意欲征求更多来自外界的意见，那么请坦率地提问。如果你不是那种特别经常需要给出意见的管理者，或者你总觉得大家会将责任推给你，不愿提出意见的话，你需要使用一些策略，来保证你的提问结果更加有效。以下可以遵循的原则，是从律师诘问专业证人的一些技巧中借鉴得来的。

首先可以先阐明一些事实性的东西。

例：所以这20%的市场份额，让我们在市场中处在领先位置了吗？

例：这些数据是上半年在亚利桑那州做的测试。那么亚利桑那州下半年的数据如何呢？

让对方了解你想获得意见的原因。

请记住，你的头衔赋予了你提问的权利，同样，你的下属有义务根据你的需求，提出相关的建议。另外，顶着头衔的人也有责任以更加深思熟虑的方式来提出自己的问题。

例：在这么短的时间里取得这样的销售成绩是很不容易的。你是什么时候接管这个产品项目的？

请求给出意见。

例：你的这些经验非常难得，所以我也想听听你的意见。你觉得在蓝色染发剂产品上面，可不可以使用同样的销售策略？

一位成衣设计和制造部门的主管，派她团队中的几位主要负责人，去他们的几个重要辅料提供商那里进行参观访问。他们一行人的主要任务，就是为运动产品生产线寻找全新的材料，以获得产品技术突破。在为期3天的紧密行程中，他们参观并整理出了几大类科技材料，然后在接下来的数周，通过召开一系列讨论会议，挑选出了几款最佳的备选材料。最后，这家成衣公司的总经理参加了备选材料的总结会议。

在听完大家对材料的介绍之后，到了总经理对这些新科技进行取舍的时候了。总经理把头转向了团队中的那几位负责人，想寻求他们的意见。

“我想知道你们的意见。你们觉得应该在这里面选哪个？”

团队成员都饱含热情地表达了他们的一些意见和看法，然后，大家都看着总经理，等着她做出最终的决定。

“我呢，觉得这几个方案都还不够好。”说完以后，总经理就离开了会议室。

如果你没有想寻求意见的意思，那就干脆别问。如果问了，就务必要尊重这些意见，认真对待它们。