管理者在人事管理和有关人事决策上花去的时间比其他任何事都要多。他们确实应该这么做，因为所有其他的决策，都不如人事决策造成的后果持续时间更长，更难以消除。然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是不尽如人意。据说，他们做出的决策，平均成功率不超过33.3%；最多有1/3的决策是正确的；1/3没什么效果；还有1/3彻底失败。

在管理的其他领域里，我们绝无法容忍如此糟糕的表现。的确如此，我们不需要容忍，也不应该容忍。当然，做人事决策的管理者们并不完美，但他们的成功率本来应该接近100%，因为我们对管理的其他领域并不如人事管理了解得这样多。

当然，也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。珍珠港事变发生的时候，美国军队里的每一名将领都已经超龄了。虽然当时所有较年轻的军官都没有过实战经验，或是担任过重要的部队指挥官，但等到第二次世界大战结束，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。美军总参谋长乔治•马歇尔亲自选拔了每一名军官，虽然不能说每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个算得上是完全失败。小阿尔弗雷德•斯隆在执掌通用汽车的40多年时间里，亲自挑选通用汽车的每一名高层管理者——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至最小的附属部门的总机械师。按照现在的标准，斯隆的视野和价值观未免偏狭，确实如此，他只关心通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的长期表现是无可指摘的。

基本原则

从来就没有什么一贯正确的识人标准，起码在我们还没抵达天国之门之前是如此。然而，有些管理者严肃地对待人事决定，并认真钻研。

马歇尔和斯隆算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的原则：

（1）如果我把一个人放到某个岗位上，而他（她）干得很不出色，那就是我的失误。我无权指责那个人，这和“彼得原则”（指在等级制度中，每个人都有可能被提升到他所不能胜任的位置）无关。没什么可抱怨的，是我犯了一个错误。

（2）“士兵们有权力获得能干的指挥官”。在恺撒时代，人们就明白这一点。管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。

（3）在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我应当尽量做好这些决策。

（4）做到一个“不要”：不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。

我见过的最糟糕的人事任命，是两家美国公司聘用了两个才华横溢的欧洲人——一家公司总部设在匹兹堡，另一家在芝加哥——去负责它们在欧洲开张的新公司。汉斯•施密特博士和让•佩里先生（名字是虚构的）刚刚上任的时候，欢呼声铺天盖地，结果一年之后两人就灰溜溜地离开了公司，一败涂地。

匹兹堡的人都不了解，施密特受过的训练和他的个人气质，决定了他在一个新岗位上要先适应6～9个月，思考、研究、策划，为展开决定性的行动做准备。而施密特博士也没有料到，匹兹堡期待他立刻采取行动，并迅速获得结果。同样，芝加哥的人也不了解佩里，他的确可靠而顽强，但也相当容易激动又善变，他会指手画脚，为一些琐事发表长篇大论，探测气球放了一个又一个。尽管这两个人后来都在欧洲大公司担任CEO，并且大获成功，但他们在原先不熟悉不了解他们的美国公司里却都兵败如山倒。

与此同时（20世纪60年代末到70年代初），另有两家美国公司，首次成功地在欧洲开展了业务。为了开展项目，它们都先向欧洲派去了一位美国管理者。这两个人虽然从未在欧洲工作或生活过，但总公司的人非常熟悉和了解他们。而这两名管理者同样彻底地熟悉自己的公司。同时，这两家美国公司还聘用了六七个年轻的欧洲人，并把他们安排到美国总公司中上层的工作岗位上。几年之后，两家公司都拥有了一个业务稳定的欧洲分公司，以及一个训练有素、经验丰富、扎实可靠的管理团队。

温斯顿•丘吉尔的祖先，伟大的马尔伯勒公爵300多年前就发现：“联合作战的主要麻烦在于，要把战争的胜利，甚至于个人的生命，交托给这样一个指挥官：人们对他的了解，建立在他长期的声望，而不是表现之上。”

在公司里，和在军队中一样，没有长期建立起来的个人了解，就无法相互信任，也无法进行有效的沟通。

决策的步骤

要做出有效的人事晋升和人事决策，只有几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有如下几条：

（1）对任命进行周详的考虑。对职务的描述可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，分公司总经理这一职位的描述，30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上，罗马天主教主教的职务描述，自从13世纪教会法典初次制定以后就完全没变过。但是工作的任务随时都在变化，而且不可预测。

20世纪40年代初，有一回我对斯隆谈到，在我看来，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的附属事业部的销售经理，他在3个条件相同的候选人身上花的挑选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。让我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。

在第二次世界大战中，要安排师长一职，乔治•马歇尔总是先观察未来18个月到两年中，这一职务的工作性质。组建并培训一个师，是一种任务。率领一个师去作战，是另一种任务。接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其士气和战斗力，又是一种任务。

在挑选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢？还是由于公司产品在该地区的老行业做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场呢？还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品建立市场形象？这些完全不同的任务要求不同类型的人。

（2）考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，当选人和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须考察3～5个符合资格的候选人。

（3）仔细思考如何考察这些候选人。如果管理者对任务进行了研究，他（她）就能够了解一个新人要完成这一任务，首先需要集中精神做什么事。中心问题并不是“这个或那个候选人能做什么，不能做什么？”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这个任务？”弱点就是一种限制，它可以将一个候选人排除出去。比如，某人极为适合技术方面的工作，但如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他就不合适。

但有效率的管理者并不会首先从弱点着手。你不能在弱点的基础上衡量表现，只能在长处的基础上这么干。马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。如果具备此种能力，公司可以弥补其余的方面。如果根本不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。

举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。另一个人说话不经大脑，又在新闻界弄出了点麻烦。第三个人虚荣、自大、任性，又经常跟上司闹矛盾。这些都没问题，关键是：他能训练新兵吗？如果答案是“是的”——尤其当答案是“他是最好的”——那么这个职位就归他了。

在挑选自己的内阁成员时，富兰克林•罗斯福和哈里•杜鲁门都说过这种话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人能干点什么。”这两位总统拥有20世纪美国历史上最强有力的内阁，实在并非偶然。

（4）和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。我们需要倾听其他人怎么想。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤。有能力的管理者们则私下和人讨论。德意志银行的前总裁赫尔曼•阿贝斯（Hermann Abs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层经理人，带动了德国战后的“经济奇迹”。他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。

（5）保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3～4个月后，他（她）应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是前述任务的要求上。管理者有责任把那人叫进办公室并对他（她）说：“你现在已经担任地区销售经理——或者随便什么别的职位——3个月了。为了在新工作上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，1周或10天后回来用书面形式告诉我。不过我现在就可以告诉你：你目前该做的事，肯定不是你之前做的那些帮你得到了这次晋升的事情。”

如果你没有做过这一步，那别责怪候选人的表现糟糕。怪你自己吧，是你自己没尽到一个管理者的职责。

导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底考虑清楚，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。最典型不过的例子是，几个月前，我从前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“1年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理。可现在他们要撤我。可我干得比从前都要好，我设计了3种可以获得专利的成功产品。”

我们常常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。因此，我最好再多干点让我获得晋升的那些事。”这样想很自然。但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。50多年前，我的一个老板把我提拔到一个比从前重要得多的职位上。4个月后，他批评了我。在他找我之前，我继续做着和以前同样的事情。对他来说，他觉得自己有责任让我了解新工作需要有不同的行为、不同的焦点和不同的关系。