绝大多数管理当局都对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂并产生痛苦。但是决定“我们的业务是什么”，是一个重大决定，而重大决定必须以各种分歧的观点为基础，这样才有可能做出正确而有效的决定(请参见第37章)。有关“我们的业务是什么”这一问题的答案，总是需要在各种可供选择的方案中做出选择。其中，每一种可供选择的方案，都以有关企业及其环境状况的不同假设为依据。因此，这种决策总是一种存在较高风险的决策，总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。

这个决策实在太重要了，以至于根本就不应该在一片鼓掌声中做出。当然，最终必须有一个决定，但这个决定必须以对各种备选方案进行有意识的选择为依据，而不能以压制不同的和存在分歧的意见和观点为前提。

事实上，使这些分歧显露出来本身就是有益的。它向有效管理迈进了一大步，使得高层管理中的每一个成员都了解领导团队中存在的根本差异，因而更易于理解是什么激励着他的同事以及怎样解释他们的行为，而这是促使他们协同工作的前提。相反，如果把有关企业在业务方面存在的分歧隐藏起来或对这种分歧一知半解，那么就会产生许多人性问题、沟通问题和导致愤怒，结果使高层管理团队四分五裂。

要把高层管理团队内部有关“我们的业务是什么”这一问题的分歧表达出来的最主要原因是：从来就没有一个正确答案。围绕这一问题的答案永远不会是由假设或“事实”得出的合乎逻辑的结论。它要求判断和相当的勇气。这一答案很少是从人们所熟知的东西中得出的，也决不应该仅以华而不实的东西为依据而得出，而且也永远不可能是在没有痛苦的情况下迅速产生的。

是方法而不是观点

管理当局之所以没有提出“我们的业务是什么”这一问题，还在于他们往往不愿意倾听别人的意见，而每一个人都对该问题存在一种意见。但是，管理当局肯定不喜欢充满争论的机构和闲谈。

这样，就需要有一种方法来界定“我们的业务是什么”。各种意见自然是需要的——而且是不可避免的，但需要把各种意见集中于一个特定的中心论题上，以便提高讨论的效率。

从界定企业的宗旨和使命的角度来讲，这样的中心论题与出发点只有一个，即顾客。是顾客界定了企业的业务。

企业所经营的业务，不是由公司的名称、规章或条例来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所满足的需要来界定的。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。因此，“我们的业务是什么”这一问题，只有从外部、从顾客、从市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时间怎么看、怎么想、怎么认为以及需要什么，管理当局必须将其视为一种客观事实，而且应该像对待销售员的报告、工程师的试验或会计师的数字一样认真加以对待。而且，管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测顾客的意图。

管理当局总是认为自己企业的产品或服务是重要的，这当然是可以理解的。如果他不这样认为，那么他肯定不可能做好工作。但是，对顾客来讲，没有什么产品或服务，也没有哪一家公司是特别重要的。公司的经理人员总是认为顾客会花费许多时间来讨论他们的产品。但是，到底有多少家庭主妇会互相谈论她们洗的衣服是否洁白呢？如果某一品牌的洗衣粉实在太差，她们就会转移——购买另外一种品牌的产品。顾客想要知道的，只是特定的产品或服务会为他做些什么；他所关心的，也只是自己的价值观念、自己的需要和自己的现实。就是仅仅由于这个原因，任何真正试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须从顾客，从顾客的实际、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期待和顾客的价值观念出发。

谁是顾客

在界定企业的宗旨和使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。这并不是一个容易回答的问题，更不是一个显而易见的问题。如何回答这一问题，在很大程度上决定了企业将如何界定自己的业务。

消费者，即一种产品或服务的最终使用者，永远都是顾客，但他永远不会是惟一的顾客，通常至少有两种——有时甚至有更多的顾客。每个顾客都对经营业务有不同的界定，有不同的期望和价值观念，购买不同的东西。但是，在对“我们的业务是什么”这一问题的回答中，必须使所有顾客感到满意。

有关“谁是顾客”这一问题的力量和深思熟虑的答案所产生的影响，让我们先来看看美国地毯工业在第二次世界大战以后的经历。

地毯工业是一种古老的工业，没有什么迷人之处，也没有复杂的技术。但在第二次世界大战以后的美国经济中，它在市场营销领域却取得了出色的成就。一直到20世纪50年代早期，该工业在过去30年里一直处于长期的、显然难于恢复的衰退之中。但在几年之内，地毯工业完全扭转了这种趋势。50年代以前建造的房屋，即使是“优质”房屋，一般也只在起居室中有一块廉价地毯。而目前，即使是廉价住房——包括绝大多数的“活动住房”——在所有房间中(包括厨房和浴室)，都有铺满整个地板的优质地毯。对于住房的买主而言，在其购房费用中，用于地毯方面的费用所占的比重正在日益增加。

改变一所住房，特别是一所廉价而小型的住房的外貌，并使之感到舒适的方法，本来就不多，而用地毯盖住地板就是其中的有效方法。数十年来，地毯制造商都在宣传这一点，但对顾客的实际购买行为却没有发生丝毫影响。只是在停止了这种说服和强力推销之后，地毯业才获得了成功。地毯制造商所做的，只是开始思考：“谁是我们的顾客以及谁应当是我们的顾客？”

传统上，地毯制造业者往往将其顾客界定为住房所有者，对于第一次购买住房的家庭而言，更是如此。但是，年轻夫妇在初建家庭时，并没有钱来购买奢侈品，他们常常把购买地毯的事搁置起来——而这就意味着他们可能不再买地毯了。地毯工业在思考上述问题以后发现：要取得成功，就必须使成批住宅建筑商成为自己的顾客。因此，地毯业必须设法使“住宅建筑商在建筑新住宅时就铺上地毯有利可图”。这就意味着一种转变，从销售单张地毯转变为面向整个房间销售地毯——让整个地板都铺满地毯。在传统的住房中，建筑商必须铺设昂贵的精选地板，而当整个房间都铺上地毯时，则只需要铺上廉价的粗加工地板就可以了。结果，建筑商能够以较低的成本建造更好的住房。

同时，地毯业还进一步认识到：必须使住房的新买主能够在每月抵押分期付款中支付地毯的价款，而不能期望他在现金紧缺时一次付清大笔款项。因此，地毯业开始努力寻找贷款机构，特别是承保房屋抵押的政府机构(如联邦住房管理局)，说服它们将地毯铺设作为住房资本投资的一部分，并同意将其视为抵押价值的一部分。最后，地毯业对产品重新进行设计，以便承包建筑商能够充当精明的购买者，代表顾客——住房所有者进行选购。目前，有各种样式和各种颜色的地毯可供选择。不过，基本上只包括三种等级：“普通”、“高级”和“特级”。这三种级别的每月抵押分期付款额的差异很小，所以绝大多数住房所有者至少都定购“高级”地毯。

正如地毯工业的经历所表明的：“谁是顾客”这一问题的正确答案，往往是存在着几种顾客。

对于绝大多数企业而言，至少有两种顾客。例如，地毯工业有承包建筑商和住房所有者这两种顾客。如果要做成一笔买卖，就必须使这两种顾客都愿意购买。对于某一品牌的消费品制造商而言，它们也常常面临着至少两种顾客：家庭主妇和杂货店。如果设法使家庭主妇很想购买某种商品，但杂货店却没有这种品牌的存货；或者相反，如果设法使杂货店在货架上把某种商品很醒目地陈列出来，而家庭主妇却不想购买，效果当然都不理想。

某些企业有着两种互不相关的顾客。保险公司的业务可以说是销售保险，但是，保险公司同时也是投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。这样，保险公司往往需要有两种关于其业务的定义，因为它必须同时满足两种不同的顾客。同样地，商业银行既需要存款者，又需要借款者，二者缺一不可，否则它就无法生存。对于这两种顾客而言，即使两者是同一个人或同一家企业，也往往存在着不同的期望并要求完全不同的银行业务。如果只满足其中一种顾客的需要，而不满足另一种顾客的需求，也根本无法取得经济绩效。

在韦尔为贝尔电话公司所做的业务界定中，最大的优势之一就在于：这个界定包含了两种不同的顾客——电话用户和各个州政府的管理机构。贝尔电话公司需要为上述双方提供服务，而且必须使双方都得到满足。但是，这两种顾客却有着极为不同的价值观念，需要不同的东西，且有着极不相同的行为。

还有一些企业，从经济的角度看只有一种顾客，但从战略的角度看，从购买决策的角度看，却存在着两种或更多的顾客。

国际商用机器公司（IBM）在电子计算机行业中取得了巨大成功，其原因就在于该公司早就认识到：要做成一笔买卖，必须使整个公司中完全不同的一些人都要购买电子计算机。使用电子计算机的人(主要是指会计和财务方面的人员)必须想要购买，而高层管理当局也必须想要购买。还有，把电子计算机作为其情报工具使用的那些人，即业务部门的经理，也必须想要购买。所以，从一开始，IBM公司就面向上述群体进行销售，而且还深入地思考其中每一群体到底想要什么、需要知道什么、对价值的看法和如何才能接近他们。

实际上，制造和销售机器设备的每个企业都面对着同样的情况。例如，在造纸公司中，支付款项的虽然是造纸公司，但造纸厂的流程工程师、实验室的造纸化验师和采购代理全都是不同的顾客。虽然他们购买的是同一件设备或同一种化学产品，但却是从不同的角度、抱着不同的目的来购买的，尤其重要的是，以不同的方式并通过不同的途径来购买。

另外，询问“顾客在哪里”这一问题也同样重要。西尔斯公司在20世纪20年代取得成功的秘诀之一，是该公司发现原来的顾客现在已经在别的地方了：农民已经拥有了汽车并开始进城购买物品。这使得西尔斯公司早就认识到(比绝大多数其他美国零售商几乎早了20年)：零售店的位置是个重大的企业决策，并且是“我们的业务是什么”这一问题答案的主要构成因素。

在最近20年里，美国之所以在国际银行业中处于领先地位，主要不是由于资源上的优势，而是由于提出了“顾客在哪里”这一问题。这个问题一经提出，就会很清楚地发现：原来的顾客——那些美国公司，正在成为多国公司，因而有必要在全世界的许多地点，而不是只在纽约或旧金山的总部为它们提供服务。同时，为新的多国公司提供服务的资源，不是来自美国，而且来自国际市场本身，首先是来自欧洲和欧洲美元市场。

下一个问题就是：“顾客购买什么？”

凯迪拉克公司（Cadillac）的员工说，他们是造汽车的，他们的业务叫做通用汽车公司凯迪拉克汽车事业部。但是，那个花7000美元买一部新的凯迪拉克汽车的人，是为了买一种交通工具呢，还是主要为了取得声望？凯迪拉克公司是同雪佛兰汽车公司（Chevrolet）、福特汽车公司、德国的大众汽车公司（Volkswagen）在竞争吗？在20世纪30年代的萧条时期，出生在德国的尼古拉斯•德雷斯达(Nicholas Dreystadt)接管了凯迪拉克公司，他指出：“凯迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车的买主，购买的不是一种‘交通工具’而是一种‘地位’。”这一回答在凯迪拉克公司正趋于衰落时挽救了它。在大约两年的时间里，尽管当时仍处于萧条时期，但凯迪拉克公司已经成为一家主要的成长型企业。