我们有时候忘了“管理”并非来源于自然。它不像树木或者河流，它像电视或者自行车，它是人类发明的东西。根据战略专家加里•哈梅尔（Gary Hamel）的观察，管理是一门技术。和驱动力2.0系统一样，这门技术已经开始老化、嘎吱作响了。有些公司给齿轮上了点油，但更多的公司选择将就着用，得过且过，其核心管理理念100年都没有什么变化，中心准则仍然是控制，主要工具仍然是外在激励因素。世界经济现在依赖的是依靠右脑的非重复性劳动，而管理却并未与之保持同步发展。但是，它最显而易见的缺陷还会一而再再而三地出错吗？现在的管理与人类的天性不同步吗？

这种管理理念，即管理人而不是管理供应链，建立在对被管理者基本天性的特定假设之上。它假设我们需要刺激才会行动起来或者迈步向前，如果没有奖励或惩罚，我们就会满心欢喜地待在原地。它也假设一旦人们行动起来就需要指导，没有严格可靠的指引，人们就会徘徊不前。

但这真是我们的本性吗？不然再用个电脑上的比喻，那真是我们的“默认设置”吗？我们一来到这个世界上就和被动、懒惰脱不了关系吗？还是我们天生积极进取？

我相信后者：充满好奇心、倾向于自我管理才是我们的本性。 我这么说不是因为我是个天真浪漫的理想主义者，而是因为我的生活被小孩们包围，我和我太太有3个小孩。你见过没有好奇心、不自己指挥自己的一岁婴儿或者6个月大的婴儿吗？我没有！我们生来就是如此！如果14岁或者43岁的时候我们被动懒惰，那不是因为我们天性如此，而是因为我们的默认设置被改变了。

有些东西当然可以称做“管理”。管理不仅仅是老板怎么对待我们，而且也是深入到家庭、学校和生活方方面面的更广泛的行为。也许管理不是对我们所谓被动、懒惰的本性采取的应对措施，而是改变我们的默认设置、造成被动、懒惰这种状态的力量之一 。

听起来似乎很糟糕，但现实却未必如此。以经济生存为由把我们本能中的一部分隐藏起来，似乎是一个明智的举动，我的祖先是这么做的，你的祖先也是这么做的。即便是现在，我们也别无选择，这种做法已经存在很长一段时间了。

但是如今的经济成就，更不用说个人成就，依靠的往往是不同的做法。它不依赖于隐藏我们的本性，而是允许它们重见天日；它要求我们去抵御控制别人的诱惑；不用做别的，只要唤醒我们沉寂已久的自主愿望就好。这种与生俱来的自我管理能力就是驱动力3.0系统和I型行为的核心所在。

自主，这一人类天性的基本品质，是自我决定理论的关键所在。我在前面的章节中讲过，德西和瑞安将自主视为人类三个基本需求之一。在这三个需求中，它是最重要的一个，是自我决定理论的核心。20世纪80年代，随着研究的进一步深入，德西和瑞安不再把行为分为受内因激励的行为和受外因激励的行为，而是把它们分为受控行为和自主行为。“自主动机是完全出于自我意志、由自我决定的行为，而受控动机则是需要承受压力、需要达成外在力量强加到自己身上的某个特定目标的行为。”

德西和瑞安认为，自主不同于独立。它不是强壮彪悍、单独行动、不靠任何人的美国西部牛仔式个人主义。它是指有选择权的行动，其含义是我们既可以自主又可以愉快地与人互相依靠。 对于独立的看法也许会因为国家或政治因素而有所区别，但自主似乎是人类的普适概念而非仅仅在西方盛行。研究人员发现，不仅在北美和西欧，在俄罗斯、土耳其和韩国，自主与总体幸福之间也存在联系。即使是在极其贫困的地区，比如孟加拉国，社会科学家们也发现：人们会寻求自主，希望用自主来改善自己的生活。

自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力。 最近很多行为科学研究表明，自主动机能够促进思维，提高理解力，提升成绩，让人们在学习和运动时耐力增强，提高生产力，减少能量消耗，改善心理健康状况。这些效应在职场上也会存在。

2004年，德西、瑞安与福德姆大学（Fordham Univer-sity）的保罗•巴尔德（Paul Baard）一起对美国投资银行的员工进行了一项研究。

三位研究者发现，支持自主的老板手下的员工能得到更多满足感。这些老板从员工的角度看问题，给员工有意义的反馈和信息，在要做什么、怎么做的问题上为员工留有很大的选择空间，鼓励员工执行新项目。最终，工作满足感的提升反过来会提升工作绩效。此外，自主不仅能给个人带来好处，也能给公司机构带来好处。康奈尔大学的研究人员对320家小型企业进行了调查，其中一半的企业允许员工自主，另一半则依靠自上而下的管理。允许自主的公司其增长率是以管理为导向公司的四倍，而人员流失率仅是后者的三分之一。

令人悲哀的是，很多企业的做法相对科学研究成果依然太过时了。大多数21世纪的管理理念有着这样的假设：归根结底，人只是一个小兵而非玩家。举个例子来说，英国经济学家弗朗西斯•格林（Francis Green）就指出，工作中个人缺乏决定权是英国生产率下降、工作满足感降低的主要原因。管理在很大程度上还是围绕着监督、“如果-那么”型奖励以及其他类型的控制来运转。即使是改良后更加温和的驱动力2.1也是如此，它只是在耳边低语，念着“授权”、“弹性”这些东西。

其实，让我们来想想“授权”这玩意儿吧。它假设机构拥有权力，仁慈地将其中一些分给了心存感激的员工们。但那不是自主，那只是比较文明的控制。不然再看看管理上所说的“弹性时间”吧。雷斯勒和汤姆森称之为“骗局”，不过她们说的对。弹性只不过是拓宽了栅栏，偶尔开开门，充其量是披着羊皮的控制而已。这个词本身就反映了一些与时间的本质和人类境况的本质相悖的假设。简言之，管理不是解决方法，而是问题本身。

也许是时候把“管理”这个词连同“冷藏柜”、“无马马车”一起扔到语言学的烟灰堆里了。这个时代不需要更好的管理，它需要自我管理的复兴。

构成自主的大基本要素

2002年，斯科特•法科（Scott Farquhar）和迈克•卡农布鲁克斯（Mike Cannon-Brookes）这两个初出茅庐的澳大利亚小伙子刚走出大学校门，就用信用卡借了10000美元创办了一家软件公司。他们给自己的企业起了一个大胆的名字，让公司看上去威风凛凛：Atlassian。这个名字由以肩顶天的希腊大力神阿特拉斯（Atlas）而来。他们开始创建公司，与一些企业软件界的大牌公司竞争。那时候，他们的企业看起来很古怪，但如今，它似乎是一家很有创见的公司。Atlassian把卓越的电脑编码和灵活的商业实践相结合，现在他们每年大约能赚3500万美元，在悉尼、阿姆斯特丹和旧金山办事处的员工数量接近200名。

◎I型实验

和任何杰出的企业家一样，卡农布鲁克斯的生活中仿佛有一朵不满之云永远笼罩在他的头顶。他目睹过曾经优秀的公司如何停滞不前，他希望自己能避免那样的命运。因此，为了进一步激发团队中每个人的创造力，确保Atlassian的程序员工作起来开开心心，他决定鼓励他们花一天时间来解决任何他们想解决的问题，即便这个问题不是他们的日常工作也没关系。

这个标新立异的休息日带来了一些与新产品有关的想法，还为现有产品的修复和补丁提供了很多新主意。因此，卡农布鲁克斯决定把这种做法变成Atlassian文化中固定的一部分。于是，这家公司每季度腾出一整天，允许工程师处理任何他们想要处理的软件问题（这个机会绝无仅有），让他们“从日复一日的工作中走出来”，而且这个问题必须不是他们的日常工作。

在一个星期四的下午两点，这个休息日开始了，包括卡农布鲁克斯自己在内的工程师会从手头的新代码或者一流的程序中逃出来，转而研究任何他们想研究的程序代码，用任何方式都可以。之后星期五下午4点的时候，他们会召开一次全体员工会议向公司其他人展示研究成果，这个轻松的会议上还有冰冻啤酒和巧克力蛋糕以供享用。Atlassian把这个迸发自由和创意的24小时称做“联邦快递日”，因为员工必须把一些东西一夜送达。几年过去了，这个古怪的小做法已经带来了一系列新软件的发明。如果不是因为这个做法，这些软件永远都不会与用户见面。一位工程师说：“如今在我们最酷的产品中就有一些来自联邦快递日。”

这不是绩效奖金计划，也不是根植于驱动力2.0系统的机械主义假设。这是自主计划，恰好转向了驱动力3.0系统的另一个分支。卡农布鲁克斯告诉我：“我们总是坚持认为金钱是你唯一能损失的东西。如果你给的薪水不够多，你就会失去人才。但是除了这个以外，金钱也不能成为激励因素，重要的是其他部分。”这些面向未来的企业所发现的，是自主的几个基本要素之一，尤其是涵盖工作4个方面的自主权：做什么样的工作，什么时候做，怎么做，跟谁做。 Atlassian的经验表明，要出现I型行为，人们必须在以下4件事上能够自主：工作内容、工作时间、工作方法和工作团队。

工作内容自主

卡农布鲁克斯仍然不满意。联邦快递日实行得很好，但是它有个与生俱来的瑕疵。卡农布鲁克斯说：“你在24小时内创建了一些东西，但是你没有其他时间研究它了。”因此，他和共同创办人法科决定，在员工自主权的问题上下双倍赌注。2008年春天，他们宣布，Atlassian的开发员可以花20%的时间，而不仅仅是紧张的一天，来研究他们想要研究的任何项目。卡农布鲁克斯在一篇博文中向员工解释说：拓荒的工程师必须是全能选手：他是全职的软件开发员，兼职的产品经理、客户支持专家、内部系统专家。随着公司的发展，工程师花在他想要做的产品上的时间越来越少。我们希望，这20%的时间能够把专用的时间还给工程师，让他们自己做主，花在他们觉得最重要的产品创新、产品特性、插件、修正和增订上。

这一做法其实由来已久，它是传统做法的现代加强版。它最早由美国公司3M发起。20世纪三四十年代，3M董事长威廉•麦克奈特（William McKnight），为人谦虚低调、想法别具一格。他信奉一个简单的信条，这在那时看来有点颠覆性：“雇用好人，然后不管他们。”当“授权”一词在管理人员中还没流行起来的时候，他就为“自主”创造了一个更加生动的案例。1948年，他写道：“被我们委以自主和责任的员工们，如果他们是好人，就会按他们自己的方式工作。”麦克奈特甚至鼓励员工参加他所说的“实验性涂鸦”（experimental doodling）。

带着脑子中涌出的这些离经叛道的思想，这个公司的异教徒推行了一项新政策：3M公司的技术人员可以把15%的时间花在他们自己选择的项目上。这个倡议与驱动力2.0系统的大部分格格不入，看起来如此不合常理，在公司内部甚至将它称做“筒靴政策”（bootlegging policy）。然而，这一做法还是起作用了。这片高墙内的自主实验田很快变成良田沃土，创新硕果累累，其中就包括便利贴。

科学家雅特•富莱（Art Fry）发明了这个如今无处不在的贴纸。不过他不是在常规工作中想到这个主意的，这个想法出现在那15%的时间里。如今，卖便利贴可是笔大生意：3M在超过100个国家里出售的便利贴产品超过了600种。它对文化的影响更大。试想一下，要是麦克奈特早期没有一再要求自主，我们就得生活在一个显示屏上没有黄色小贴纸的世界里了。想想就不寒而栗。3M的前任研发主管说，在公司至今仍赖以生存的发明中，大多数来自于筒靴时间以及实验性涂鸦。

麦克奈特的创新在3M公司保留了下来。尽管效果已经有事实为证，但向这个方向跟进的公司数量少得让人吃惊。采用这一做法的公司中最有名的当属谷歌，它一直鼓励工程师每周花一天的时间做副产品。一些谷歌人用“20%”的时间来调整现有产品，但大多数谷歌人用此时间来开发全新的东西。当然谷歌会保留这20%的时间里所发明产品的知识产权，这是一个明智的做法。通常来说，谷歌每年的新产品中有一半是在这段完全自主的时间内诞生的。

科学家克里希纳•巴拉特（Krishna Bharat）因为很难找到在线新闻而几近崩溃，最后他在自己20%的时间里发明了谷歌新闻，这个网站每天有数百万人浏览。曾在谷歌任工程师的保罗•布赫海特（Paul Buchheit）发明了Gmail，这也是他的20%项目。现在Gmail已经成为全世界最受欢迎的邮件系统了。谷歌其他很多产品也有类似的故事，其中包括Orkut（谷歌的社交服务软件）、谷歌Talk（谷歌的即时通信应用）、谷歌Sky（用户中的天文爱好者浏览宇宙的照片）以及谷歌翻译（为移动设备设计的翻译软件）。谷歌工程师亚历克•普劳德富特（Alec Proudfoot）的20%项目研究的是，如何提高混合动力车的性能。在一次接受电视访问时他说：“谷歌的所有新想法差不多都是在那20%的时间里冒出来的。”

再回到Atlassian，在20%的时间里进行的实验似乎效果不错。最后这项实验进行了一年，开发人员启动了48个新项目。因此，2009年，卡农布鲁克斯决定把工作内容自主变为Atlassian工作生活中的长期特色。然而，不是每个人都支持这一决定。70名工程师，在6个月之内花了20%的时间在其他的事情上，这相当于100万美元的投资。公司的首席财务官对此目瞪口呆，一些项目经理对此也不太高兴。尽管Atlassian的做法、想法超前，但它仍然会用到“激励”这个词。一些经理想跟踪员工的时间安排，确保他们没有滥用特权，卡农布鲁克斯对此的回答是：“不。”他说：“那就管的太多了。我要支持我们的工程师，不能怀疑他们，我坚信他们会做正确的事。员工在20%的时间里工作比日常工作时更有效率。他们说，‘我不会做看新闻、玩facebook这样的事。’”

现在，如果有财务人员一脸殷勤地走到卡农布鲁克斯面前，以成本太高为由反对这一计划，就会听到他这样的回应：“我会给他看我们交付的项目清单，我会给他看工程人员的零离职率，我还会给他看我们有积极性超强的员工，他们总是想要改进我们的产品，让我们的产品至善至美。”

工作内容的自主是驱动力3.0的工作态度中至关重要的一个方面。但它不只在科技公司能收到很好的效果，在华盛顿特区乔治城大学医院，很多护士都有开展自己研究项目的自由，这些项目反过来改变了医院的很多规划和政策。自主措施在很多领域都有效，能够为创新甚至机构改革提供优质创意。

如果每天都要面对服务客户、运送货物、解决问题这样的工作，那么联邦快递日、允许研究副项目等这些创新的做法执行起来并不容易。但是，需要非机械劳动、需要创造力、需要思维能力的经济体迫切需要这些创新，任何艺术家或设计师都会同意这一点。一直以来，工作内容自主对他们的创造能力至关重要。好的领导者（与能干的“管理者”截然相反）能够深刻地理解这一点。

乔治•尼尔森（George Nelson）在美国偶像级的家具制造商赫曼-米勒公司（Herman Miller）担任了数十年的设计总监，他曾经制定了五项简单的原则，相信这些原则能带来伟大的设计。其中一项原则可以当做工作内容自主的I型道德规范宣传口号：“你决定你要做什么。”

工作时间自主

有没有想过为什么律师这个群体如此可悲？一些社会科学家已经思考过这个问题，并给出了三个原因。

第一个原因，和悲观情绪有关。 悲观几乎总是造成心理学家所说的“主观幸福感”（subjective well-being）低的根源，它在任何行业都是一个危害。但是正如马丁•塞利格曼所说：“有一个例外分外惹人注意，悲观主义者在法律这一行干得更好。”换言之，作为人类悲观的态度事实上能够让一个人在从事律师工作时效率更高。

第二个原因，其他大多数职业都是正和性（positivesum）的。 如果我卖给你你想要并且喜欢的东西，那么我们两个人的生活都会更好。相较之下，法律经常（并非总是）是零和博弈——这是因为有人赢，必然就有人输。

第三个原因，他们没有多少自主权。 但第三个原因也许是其中最重要的一个，它能够帮助我们理解为什么很少能找到律师作为I型行为的例子。律师经常面对迫切的需求，但是“决定的余地”（decision latitude）相对较小。行为科学家们经常用这个词来描述一个人的选择和能够察觉到的选择。从某种意义上说，这是描述自主权的另一种方式。律师阴郁暴躁是因为，他们没多少自主权，自主权的剥夺很早就开始了。

2007年，一项对美国两所法学院进行的研究发现，在校三年内，学生总体幸福感直线下降，其中很大一部分原因是他们对自主的需求被遏制。但是那些在课程选择、作业以及与教授的关系上有更大自主权的学生，他们的幸福感下降的程度要低得多，最终律师资格考试的成绩也更好。

私人法律活动的核心：按小时计费，也许是能想象得到的最毁灭自主性的机制了。大多数律师，几乎所有一般律师以及知名律师事务所的律师，都要小心翼翼地记录下他们的时间安排，通常以6分钟为一个单位。如果他们没有足够的时间来收费，他们的工作就会朝不保夕。结果，他们的关注点不可避免地从工作的产出（解决客户的问题）转向投入（累计尽可能多的时间）。如果奖励来自于时间，那么时间就是公司会得到的东西。这种高风险、可测量的目标能够抽干内部积极性，吸干个人主动性，甚至可能鼓励不道德行为。前任美国最高法院首席法官威廉•伦奎斯特（William Rehnquist）说：“如果有人要让每年的收费时间超过2000小时，就会有诱惑令他夸大实际投入的小时数。”

按小时计费是驱动力2.0的遗风。对于机械劳动它有一些意义，无论是给福特Taurus安装车门，还是给一张简单的申税单计算减税额都是如此。因为对于这种工作，投入时间的多少与工作产出的大小存在紧密联系。如果你一开始就假设员工的默认设置是逃避，那么你会认为，监督他们利用时间的情况能够让他们保持警觉。

但是驱动力3.0没有给按小时计费留下什么空间。对于包括律师在内的非机械劳动来说，一个人投入时间的多少和他生产的价值之间的联系没有规律可循，也无法预测。想象一下，如果要求发明家迪安•卡曼（Dean Kaman）和演员海伦•米伦（Helen Mirren）按小时收费会怎样。如果我们的出发点是另一个更加精确的假设：人们想要做好工作，那么，我们应该让他们关注工作本身而不是他们工作所花费的时间。已经有法律事务所正在向这个更倾向于I型行为的新方向转移，按统一标准收费，而不是按时间收费。纽约顶级律师事务所之一的首席合伙人最近宣布：“是时候抛掉按小时收费制了。”

如果按小时收费有个对立面，那就是杰夫•冈瑟引入的只问结果的工作环境。百思买公司是第一家采用ROWE的公司，不是在其店面中，而是在公司的办公室里。与3M公司的15%实验一样，百思买公司的ROWE实验是雷斯勒和汤姆森发起的离经叛道的项目，她们后来因此成了ROWE专家，把她们的自主思想带向了全世界。

◎I型实验

百思买总部在明尼苏达州的里奇菲尔德（Richfield），那里空气新鲜，设施现代，公寓保安、咖啡馆、干洗店随处可见，但是百思买公司却因为工作时间难熬、老板们专横无理而臭名远扬，它自己也在为人才流失而付出代价。百思买后来的首席执行官布拉德•安德森（Brad Anderson）默默地同意了雷斯勒和汤姆森所提出的奇怪的建议，因为它鼓励“人们去贡献，而不仅仅是来上班，榨干自己的一天”。

如今，百思买的总部按日常作息安排工作的人比按ROWE非日常作息安排工作的人更少。尽管电器零售是一个竞争残酷激烈的行业，但百思买在占据市场和吸引人才两个方面都保住了自己的一席之地。《哈佛商业评论》对这家公司ROWE的结果进行报道时，塔玛拉•艾瑞克森（Tamara Erickson）写道：“工作需要多少时间，领薪水的人就在工作上花了多长时间。参与这一项目的小时工的工作时间符合联邦劳动法的规定，但是他们能够选择何时工作。这些员工表示，现在自己与家人和朋友的关系更好，对公司的忠诚度更高，工作时更专注，精力更充沛。他们的生产率提高了35%，自动离职人数比没有进行革新的团队低了320个基点。员工说他们不知道自己的工作时间有没有减少，他们已经不计较这个了。”

如果不能掌握对时间的自主权，想要拥有对生活的自主权几乎不可能。一些I型机构已经开始意识到这个有关人类境况的事实，重新调整它们的做法。毫无疑问，更多机构会跟上这一步伐。雷斯勒告诉我：“过去，工作首先由投入时间定义，其次才由得到的结果定义。我们需要跳过这个模式。无论你做的是什么生意，现在就是扔掉过时的牵狗绳、打卡钟，还有老旧的工业时代思维的时候了。”

工作方法自主

如果你打客户服务热线投诉有线电视的收费问题，或者查询你订的榨汁机的行踪，电话的另一端经常是在一个称为“呼叫中心”的阴暗洞穴中响起的。那个接你电话的人，也就是客服代表，他的工作非常辛苦。他们通常坐在拥挤、狭窄的格子间里，戴着耳机，手边还放着无糖苏打水。他们的薪水少得可怜。客服人员在电话中会遇到各种各样的人，这些人通常不是打电话来表扬他们或者问问他们周末打算怎么过的：他们有牢骚要发，抱怨连连，有问题需要解决。马上解决！现在就解决！

如果这还不够让人难受，还有更糟糕的，呼叫中心的客服人员没有什么做决定的余地，他们的工作经常是重复性机械劳动的典型。电话打进来，他们拿着听筒，然后通常在电脑键盘上按几个按键，检索脚本。之后他们会照着脚本做，有时甚至一字不差，希望让打电话的人尽快结束通话。这是一项令人麻木的工作。很多呼叫中心的管理人员希望提高员工的工作效率，于是监听客服人员的电话，监视他们每次电话持续了多长时间，这让变得工作更加可怕了。难怪，美国和英国的呼叫中心每年的平均离职率是35%，是其他工作的两倍，一些呼叫中心每年的离职率甚至超过100%。也就是说，平均算下来，今天在这里工作的员工，明年这个时候已经都不在这里了。

◎I型实验

谢家华（Tony Hsieh）是在线售鞋网站Zappos.com的创立者，这个网站现在是亚马逊网站的一部分。他认为有个更好的方法来招聘员工、培训员工、鞭策员工。因此，每个新入职的员工首先会接受一周的培训，7天过后，谢家华就会发给他们入职邀请。如果他们觉得Zappos不和他们的胃口想要离开，他就会付给他们2000美元，毫无怨言。谢家华像一位才华横溢、乐善好施的年轻电脑奇才一样砍了驱动力2.0一刀。他用“如果-那么”型奖励不是为了激励人们表现得更好，而是为了淘汰那些不适合驱动力3.0工作环境的人。那些留下来的人能得到体面的薪水，同样重要的是，他们在工作方法上有自主选择的自由。Zappos不监视客服人员打电话的时间，也不要求他们用脚本，客服人员用自己喜欢的方式接电话。他们的工作就是服务客户，让客户满意，至于怎么做到这一点就看他们自已了。

这种强调方法自主的管理方式最后结果如何呢？Zappos的离职率非常低。尽管这家公司还很年轻，但它已经是美国客服最好的公司之一了，比名气更大的凯迪拉克、宝马、苹果排名还要靠前，与高端品牌美洲豹、丽嘉酒店（Ritz-Carlton）旗鼓相当。这对驻扎在内华达州沙漠的卖鞋公司来说，已经是很不错的成绩了。

众所周知，一些工作过去常常缺乏自由，但现在的发展趋势是让人们在这些工作中重新享有自由。Zappos做的其实是这个发展趋势中的一部分。尽管很多企业把工作离岸外包（offshoring）给成本较低的海外供应商，但一些公司正逆流而上，开始了所谓的“家包”（homeshoring）。他们没有要求客服人员到大型呼叫中心报到，这些员工在家里接电话就行了。这种做法省下了员工在路上奔波的时间，让员工不必受到监视，给了员工更多自由选择自己工作的方法。

美国捷蓝航空公司（JetBlue）是第一个吃螃蟹的人。自2000年实行这种方法后，捷蓝公司的电话客服人员一直是在家工作。自实施以来，捷蓝的客服排名就远远超过同业竞争者。家包的生产力和工作满意度通常要比普通工作环境下高。这一部分是因为员工在家会觉得比较舒服，也比较少受监视，还有一部分原因是这种以自主为中心的方式能够吸引更多的人才。很多家包员工都是父母、学生、退休老人或者残障人士，他们想要工作，但需要按他们的方式工作。一份报告显示，在家工作的客服接线员中有70%～80%有本科学历，这个数字是传统呼叫中心的两倍。

Alpine Access、PHH Arval、LiveOps这些企业为很多公司管理客服部门，他们称：采用了这种方法以后，招聘成本几乎降到了零，应聘者会主动找上门来。现在这些在家工作的客服接线员为很多美国公司工作，用他们自己选择的方式处理客户的要求。这些公司其中包括花卉销售公司1-800-flowers、休闲服装品牌J.Crew、电子商务企业欧迪办公，甚至连美国国家税务局也包括在内。和所有实行驱动力3.0系统的工作场所一样，在他们的地盘他们做主。

工作团队自主

先不管你在家中排行老几，想象一下，如果你在家中排行老三会是什么样子？选择谁出现在你身边？你没有发言权。更糟糕的是，你周围的人中可能有那么一两个不是很欢迎你的到来，就算只摆脱他们中间的一个通常也不可能。

找份新工作或者待在原来岗位上的情况也与此类似。有胆识的人也许能勉强做到工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主，但是工作团队自主是更难完成的任务。人们之所以希望成为企业家，其中一个原因是那样就有组建自己团队的机会了。但是，在更传统的环境中，一些公司发现了给人们自由让他们选择与谁工作的好处，尽管它们所处的环境与通常的环境相距甚远。

在有机食品连锁店全食超市（Whole Foods），每个部门名义上的负责人并不负责招聘，这项工作由这个部门的员工完成。应聘者在30天的试用期内与一个团队一起工作，之后未来的队友就会投票决定是否全职雇用此人。戈尔公司（Gore & Associates）是戈尔特斯面料（GORE-TEX）的制造商，也是驱动力3.0系统身体力行的又一例证。在这里，无论是谁想要升职成为团队领导，都必须自己召集愿意和他工作的人。

能够自己挑球员，把公司的人才组成一支篮球队，是20%的时间吸引人的另一个地方。这些创举通常会把公司的格子间切开，把那些有相同爱好的人联系在一起，就算他们不在一个部门也不要紧。谷歌工程师巴拉特•梅迪瑞塔（Bharat Mediratta）在接受《纽约时报》采访时说：“如果你在20%时间里的想法是一个新产品，那么通常很容易找到几个志趣相投的人，然后开始一起写代码。”梅迪瑞塔说，努力争取机构中更系统化的改变时，选择工作团队的自主甚至更重要。这种尝试需要他所说的“小团体”（grouplet）：这种小型团体由自己组织，几乎没有什么预算，甚至也没有什么权威，但是它想要在公司里做出一些改变。例如，梅迪瑞塔建立了一个测试小组，鼓励全公司的工程师用更高效的方法测试电脑代码。这些非正式的编码工自主建立了一个不受上级指挥的团队，“慢慢地让机构以他们为轴心转动起来”。

尽管如此，自主的愿望经常会与其他义务相矛盾。Atlassian在衡量公司工作内容自主实验的得失时，有一个惊人的发现：大多数员工花在副项目上的时间少于20%。这其中的主要原因是什么呢？他们不想让手头的项目烂尾，让现在的队友失望。

尽管团队自主在四个自主中实现的状况最不好，但是随着社交网络的力量越来越强大以及手机应用的出现，这种自主实现起来容易多了，已不再局限在单个的机构之中了。我在中提到过开源项目，在这个项目中，自发组建的临时团队开发出了新的浏览器或者更好的服务器软件，他们就是一个有力的证明。科学再次证明了传统企业不情愿接受的价值观的正确性。大量研究证明，在自发组建的团队中工作的人，比在成员早已固定的团队中工作的人满足感更强。 与此类似，德西和其他人的研究已经证明，内在积极性比较高的人是更好的同事。这就让工作团队实现的可能性大大增加了。如果你想要和更多的I型人一起工作，最好的方法就是把自己也变成其中之一。 事实证明，自主也是会传染的。