那么，在组织沟通、沟通失败的原因以及未来取得成功的必要条件等方面，我们可以从现有的知识和经验中学到些什么呢？

几个世纪以来，我们都试图进行“自上而下”的沟通，可是无论我们怎样努力，都没有效果。之所以没有效果，首先在于它们把重点放在我们想要说的东西上面。换句话说，它假定是信息发送者在进行沟通。

这并不意味着管理者应该停止努力让自己所说的话或所写的东西更为清晰。事实绝非如此。不过，这意味着最重要的是先要弄清应该讲什么，然后才去考虑如何讲。想通过“我跟你讲”这种方式，无论如何是做不到这一点的。

通过“倾听”也做不到这一点。埃尔顿•梅奥的人际关系学派在60年前就已认识到传统沟通方法的失效。他们提出的解决办法则是要求管理者倾听。管理者不能从“我们”，也就是自己想要“讲什么”出发，而是必须从下级想要知道什么以及对什么感兴趣，也就是能够接受什么出发。人际关系学派的这一方法，虽然很少被实际采用，但直到现在还是最经典的。

当然，倾听是沟通的先决条件。但是，只有它仍然不够，也不会真正实现沟通。倾听假设上级一定能够理解下级对他们讲的东西。换句话说，它假设下级能够进行沟通。但是，很难看出为什么上级做不到的事情，下级却一定能够做到。事实上，假定下级能够进行沟通是毫无理由的。

这并不是说倾听是错误的，正像我们说自上而下的沟通行不通，但那并不表示我们反对写得更有条理，说得更加简单明了，以及使用对方的语言而不是自己的行话进行沟通。事实上，认识到沟通必须是自下而上的（或者说沟通必须从接受者开始而不是从发起者开始，这正是倾听理论的假设），是完全合理而且十分重要的。不过，倾听只是一个出发点而已。

提供更多更好的信息，并不能解决沟通问题，也不能弥合沟通差距。相反，信息越多，就越是需要有效的沟通。换言之，信息越多，沟通的差距可能也越大。

目标管理

那么，我们能够就沟通讲一些什么富有建设性的东西呢？我们可以有所作为吗？当然可以。

目标管理是有效沟通的先决条件。目标管理要求下级考虑清楚他能为组织或者组织中的某个部门做出哪些重要贡献以及承担什么责任，并把自己得出的结论告诉上级。

下级得出的结论，很少就是上级所期望的。事实上，实行目标管理的首要目标正是要揭示上级和下级在感知方面存在的差异。但是，双方的感知都集中在真实情况之上。认识到双方对同一现实持有的看法不同，这本身就是一种沟通。

目标管理让预定的沟通接受者（这里指的是下级）获得能够理解沟通内容的经验，并让他接触实际的决策、优先次序问题，在个人想要做的和形势所要求做的之间进行选择，尤其是接触到决策的责任问题。他对形势的判断可能不同于上级——事实上也很少相同，甚至不应该相同。但是，他因此可以理解上级所面临的处境的复杂性，并且获悉这种复杂性并不是上级造成的，而是形势本身固有的。

这些只不过是一些例子，而且是一些不很重要的例子。但是，它们也许能够表明我们在沟通方面的经验（大部分是失败的经验），以及在学习、记忆、感知和激励点等方面的研究工作所能得出的主要结论：沟通需要共同的经历。

如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“我们”中的一个成员到另一个成员，沟通才能进行。组织沟通不是一种组织手段，而是唯一正确的组织模式。这可能是我们从沟通失败的例子中得出的真正教训，也是沟通所需要的真正的衡量标准。

组织沟通涉及感知、期望、要求，同时沟通和信息是彼此不同但又是相互依存的。

自上而下的沟通行不通，只有自下而上的沟通才行得通。因此，有效的组织沟通需要目标管理。沟通不是在“我”和“你”之间进行的，它总是在一个成员与另一个成员之间进行。

控制指标、控制与管理

在社会机构的用语中，“控制指标”（controls）并不是“控制”（control）的复数形式。更多的控制指标并不一定意味着更多的控制，而且这两个词的含义截然不同。控制指标的同义词是“衡量”和“信息”，控制的同义词则是“方向”。控制指标属于手段，控制则属于结果。控制指标针对的是事实，即过去的事件；控制针对的是期望，即针对未来。控制指标是分析性的，涉及过去和现在的情况；控制则是规范性的，涉及应该是怎样的情况。

我们设计控制指标的能力正在迅速提高，这主要得益于技术手段的重大进步，特别是逻辑和数学工具的应用以及迅速地处理和分析大量数据的能力。这对控制有什么意义呢？具体而言，要使用这些大大增强的控制指标实现更好的控制，必须满足哪些要求呢？从管理者的工作来看，控制指标只是一种手段，控制则是这一手段的目的。

企业中负责控制指标核算的是会计师，但是包括会计师本人在内的大多数管理者都会认为：如果会计师使用这些控制指标在企业中进行控制，那就完全是误用和滥用会计师的权力。他们认为，这实际上会导致企业完全“失去控制”。

之所以出现这种明显的矛盾，原因在于人和社会任务的复杂性。

如果涉及的对象是社会机构中的人，控制指标就必须成为对个人的激励，才能实现控制。在人—社会环境里，控制系统不是一个机械系统，而是一个意志系统。我们对人的意志所知甚少这一点并不是问题的核心所在。问题的核心在于，要使控制指标所提供的信息成为行动的基础，先要有一个转化过程，也就是把一种信息转化为另一种我们称之为感知的信息。

社会机构中还存在着第二种复杂性，第二种“不确定性原则”。我们事先几乎无法判断针对社会情境中的某一事件做出什么样的反应才是合适的。

我们可以在机器中安装控制器，使机器在转速超过某个数值之后就开始减慢。为此，我们可以使用机械手段，也可以使用人工控制，用一种仪表显示机器转速，并且明确无误地告诉操作人员：一旦转速超过某个数值就调慢机器。但是，在社会机构中我们不可以这么做。例如，“利润正在下降”这一控制读数根本不意味着需要做出“提高价格”的反应，更谈不上指出需要把价格提高多少。类似地，“销售额正在下降”这一控制读数也不是指示要做出“降低价格”的反应。针对这些事件可能做出的反应有许多，多得通常无法事先指出来。这些事件本身甚至没有表明哪一种反应是可行的，更谈不上表明哪一种是恰当的或是正确的。或许，事件本身没有任何意义，即便有意义，我们也绝不能轻易肯定就是它的意义。事件有意义的可能性这一点，可能是一个比事件本身重要得多的数据，而且几乎是一个无法从事件的分析中得出的数据。