麦肯锡顾问有一种深入的思维，即在考虑问题的时候不会只停留在表面，而能够像水一样渗透到问题的深处。

是解决问题的方法重要，还是问题本身重要呢?从单一的角度讲，前者似乎更重要，但从个人思维的形成角度说，问题本身更重要，因为它会启发你的思维，锻炼你的思考能力。

某个问题的答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。在麦肯锡团队里有一句话：“一个不懂得提问的人，绝不会是一个优秀的商业精英。”yipindushu.com

作为全世界口碑最好的咨询团队，麦肯锡在锻炼咨询师的素质时，十分重视塑造他们整体的思维体系，而并非解答单一问题的能力，因而对于麦肯锡精英们来说，提问的能力反而是更加重要的。

对于如何提出问题，大多数读者做得都不够好，你们提出的问题都不足以刺激大脑思考，而是反映了你们大脑充满了惰性。当你们在提问时，解答的方式往往需要一个直接通往目的地的答案，而并非整个思考的过程。

【有些读者会提出这样的问题：企业是否需要缩减成本以应对即将到来的】

金融危机，这样的问题无论回答是“是"还是“否”,都不会启发你的思维，也不会有助于你的思考。

真正有助于人们思考的问题是：企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助?这样的问题需要你认真去思考，并应用自己的知识去探寻问题的答案，在这个过程中，你的大脑要不断地与问题发生碰撞，这对你无疑是一种锻炼。

很多人在发现问题或提出问题的时候，喜欢采取前者的方式而非后者，这反映的是一种思维的惰性。不想去费心思考一些更深入的问题，对所有事物的认识都只停留在表象的阶段而不能深入。

你应该如何做才能够更深入地发现问题呢?麦肯锡精英会选择将问题细分，这里有一种逻辑树的思维模式，它将问题剖分成一个个更小的问题，一步步解剖下去，最终寻找到现实中正面对的细小问题。

AcmeWidgets是以经营日用产品为主的上市公司，麦肯锡咨询顾问曾对该企业进行过一次分析，在分析的过程中，麦肯锡团队是如此将问题细化的。

假设AcmeWidgets董事会向你咨询“如何增加盈利”这一基本商业问题，你的思维体系首先闪现的问题是："你的盈利来自何处?"董事会的回答是：“来自我们的三个核心部门：装饰物、垫圈和毛垫。”

你觉得“这个问题的逻辑树有第一层了”。接下来，你可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为"收入"和“支出"两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统图表。

你在绘制逻辑树时，还要注意到，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的选择会影响看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司为例，绘制逻辑树时，你可能不是从公司的组织结构出发(即按产品部门绘制),而是从公司的职能角度出发(研发、实施、生产、销售、市场等),按照这样的角度，你的团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必要考虑周全，避免模糊。

细致而全面的逻辑树会让问题得到充分展开，最终帮助你对问题深入挖掘下去。如果不这样去做，你很难知道现象与实际问题之间存在的千丝万缕的联系，也不知道该去牵动哪一根线才能把问题彻底解决。

读者需要明白一个道理，这个星球上一切的问题，最终都可以被归纳为三种类型：第一种是基于事实的问题。比如，客户满意程度是否降低了?盈利能力是否下降了?人类是灵长类动物吗?这类问题只会有一个正确答案，不过，获得正确答案对你的帮助并不大。

第二种是基于判断的问题。比如，客户满意度为什么会降低?盈利能力为什么会下降?人类为什么是灵长类动物?这类问题需要一整套逻辑体系才能得到解答，而解答这类问题对你有很大的帮助。

第三种是基于偏好的问题。比如，你喜欢企业拥有何种情怀?你希望企业的办公地点是怎样的?你是否喜欢观看夜空?你是否愿意食用其他灵长类动物的肉?这类问题的答案是不统一的，它们更多来自人们的主观偏好。这类问题会影响你对前两类问题的正确判断。

画一条严密的逻辑树，需要从第一类问题开始，按照第二类问题展开，同时规避第三类问题的影响。

简单来说，逻辑树就是通过对现实情况的简化，利用线性逻辑思维帮你澄清复杂的问题，让问题从无序走向有序。这对于逻辑树的重要意义，曾就职于麦肯锡团队的吉夫•萨库茨这样描述：以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即如何组织这个问题。每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡精英可谓是得心应手。

从这个角度讲，逻辑树可以被看作一个从发现问题到解决问题的结构框架，它帮助人们归纳出所有的问题，并提出对应的解决方案。不过，作为从事咨询工作的人，读者必须要明白，你在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象，从而进行因人而异的阐述。

比尔•鲁斯曾就职于麦肯锡公司，后来他进入了通用电气公司工作，在通用工作的时候，他经常使用逻辑树来思考问题，在这个过程中，鲁斯有很多令自己得到启发的发现。鲁斯这样说道：我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开麦肯锡后，你务必要慎用。因为许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听到：“哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问题跟他们不同啊!”我们知道，事实并非如此。我们只不过是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题，以及如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包含着负面的含义，特别是如果过度使用，很可能产生负面效果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构的概念不断创新，这样才有助于解决问题。

读者已经了解到，每个人都有专属于个人的思维模式，所以在使用逻辑树分析问题的时候不能受主观的影响，而要考虑使用他人能够接受的词汇、逻辑划分、逻辑线索等，以确保信息能够准确地传达。

总而言之，作为一种深入思考问题的工具，逻辑树在麦肯锡团队日常的工作中有着非常重要的作用，学习并掌握这种工具，无论对从事咨询工作的人还是普通人，都有非同寻常的意义。