组织绩效来源于组织系统能力的“破坏性创新”，但是每个组织能力要素的改进最终要通过人来实现，从这个角度而言，员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉。

绩效管理始终在追求员工能力的不断提升，这一点体现在绩效管理过程中各个环节的沟通中，尤其是在绩效反馈阶段。绩效反馈阶段最主要的目的在于引导员工实现改进。绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

在面谈反馈前很重要的一项工作是确认和分析工作绩效差距，确认工作绩效差距的方法一般包括目标比较法、水平比较法和横向比较法。目标比较法就是将员工的实际绩效结果与计划目标进行比较，判断是否存在差距。水平比较法主要是通过绩效规律判断员工是否存在差距，比如与同期历史业绩进行比较等。横向比较法就是在成员之间进行横向比较，但是这个比较一定要严格按照某个既定标准进行比较，绝不能进行人与人之间的综合比较，一旦进行人与人之间的综合比较就会引发一系列的管理难题。

如果确认员工的实际完成绩效存在差距，那么就要分析员工绩效差距产生的原因。员工绩效不佳可能是由多个原因造成的，企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件以及心理条件等，有很多因素不是员工主观努力可以改变的。绩效差距分析主要是寻找导致员工绩效不佳的能力弱项和心理因素进行改进和调整。。

通常我们会从知识、技能、态度和外部障碍四个方面进行分析。首先判断员工是否具备解决问题的知识与技能，其次是判断是否存在有不可控制的外部障碍，员工对待工作是否有正确的态度和自信心。

知识和技能的不足被称为发展问题，这是我们重点要帮助员工改进和提升的。态度和外部障碍的问题被称为管理的问题。

影响员工绩效的因素

这两类问题的解决策略是完全不同的，如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化都不可能发生。一定要注意不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。

发展问题的解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。在解决问题的过程中就实现了员工能力的不断提升，进而保证组织的变革与创新能够被执行并最终带来组织绩效的提升。

既要述职也要述能

中高层管理者的人力资源管理责任承担和人力资源管理能力是一个企业管理水平的决定性因素，同样，中高层管理者在绩效管理体系中也承担着非常重要的角色，他们的能力提升和改进也成了绩效管理体系提升的关键所在。

对于中高层管理者目前比较有效的能力提升和绩效评价方式是经营检讨与中期述职管理制度。中高层管理者通过制度化例行的经营检讨活动可以有效防止“战略稀释”现象的发生，通过各部门共同参与的经营检讨活动建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标，明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为。经营检讨的基本模型。

经营检讨的基本模型

中高层管理者中期述职要求管理者就目标完成情况以及完成过程中的关键事项、成功失败原因进行检讨，本身就是经验与知识共享的过程，是一种学习型组织的学习方式。通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施来推动持续的绩效改进。在述职过程中管理者相互之间的经验分享和交流可以很好地促进管理能力开发和潜能发掘，以提升管理素质和能力。

国内很多企业，尤其是很多大型国有企业很早就采用了述职的方式来对中高层管理者进行绩效评价，但是因为述职仅仅围绕着职责展开，没有形成绩效承诺的文化，更没有关注管理者能力的培养和提升，导致述职流于形式。

如果大家有印象，可能会记得微软中国公司总经理吴士宏曾经在自传《逆风飞扬》中描述过一个现象：“每年微软的所有高管都会经过两次痛苦的过程，通过的人都会有一种被剥掉一层皮而获得重生的感觉。”这里说的就是微软的中期述职制度，可见中期述职在微软高层管理人员管理体系中的重要地位。

业界一直流传着一个段子，说华为公司任正非第一次见到微软的述职制度后赞不绝口，说“微软有这个不成功都难”。为什么一个很多企业常用的述职制度能够引起任正非如此的感叹？

我们看一看微软当年述职所包括的主要内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助以及目标调整及新目标的确定。

从述职的内容我们发现，这样的一个述职过程如果真要认真完成绝不是简单的事情。述职的重点不仅在于做了什么事情，更重要的在于对问题以及行为的深入分析和检讨，这些都涉及对管理能力的检点，而且这样一个述职的过程也一定会对述职者的能力提升起到很好的作用。这与绩效管理的核心思想是完全一致的，即不断提升组织和员工的绩效能力。

所以，中期述职不仅是述“职责”，更重要的是述“能力”，通过“述能”不断提升绩效能力，实现绩效的持续改进。

感悟当下的企业

1.所谓的“大企业病”

企业进入快速发展期，员工数量、企业职能、业务区域都在扩大，往往会遇到管理瓶颈，主要表现为组织机构臃肿、工作效率降低、本位主义、团队协作障碍多、官僚主义抬头……

彼得•德鲁克曾经说过：“领导者的不可推卸的责任，就是在战略方向改变时破坏已建立的系统。”其实，在机遇面前，很多公司由于领导者迷恋过往的成功，或对转换成本忧虑而裹足不前，从而失去了在红海市场中继续竞争的资本。

【案例】某家具连锁企业的困境：管理失控

2010年，咨询团队一行四人，主持某家具连锁企业的管理变革项目。该企业致力于向客户推广世界级、多元化的经典生活方式，现已发展成拥有50余家家具连锁店，覆盖北京、上海、天津、重庆、杭州等城市的家具连锁零售网络。

但是，总部人员越来越多，总部与大区经理、小区经理的沟通越来越困难。一些大区经理形同虚设，职能定位不清，小区经理也无所适从；门店操作多元化，有失控的危险。由于企业扩张速度较快，人才严重缺乏，内部培养不能及时满足需求。“瘸子里面挑将军”也是无奈之举，空降兵水土不服，内耗成本增加。

从财务报表中可以看到，企业尽管摊子铺得比较大，门店基本上覆盖了重点城市，但是年度门店利润却没有大幅提高的迹象，以规模求发展的模式不能再持续下去了。

总部对门店的管控、责权的划分不清晰，人人逃避责任。企业走到了十字路口，是挑战也是机遇。

【分析】

通过提炼总结，我发现，有8个病症在蚕食着这家企业的核心竞争力，具体如下。

（一）病症1：领导僵化

企业领导者事事操心，事无巨细。当企业的规模达到一定数量级时，由于管理幅度和层级的局限，不能像过去那样经营企业，必须在企业战略目标，组织结构设置，集、分权等方面做出改变。

家具连锁行业成败的关键因素之一就是门店选址。当你问这家公司的领导者是如何选址的，他们回答不出什么，只是一味地表明自己很专业，到现场看，凭借经验就可以做出判断。然而，当你查看肯德基、麦当劳等外资连锁企业的选址管理制度时，会有非常详细的选址因素，并通过量化评价得出相对客观的标准。

企业从创业阶段到成熟阶段，不同的量级会引发企业组织数量与结构的转变，当然，结构的转变更重要。例如，物流及配送系统的配属或独立运作的问题。如果门店越来越多，考虑不同的门店距离远近，衡量配送有效性比大区经理独立思考配送的问题更有利于实现整个企业的价值。然而，我看不到企业领导者考虑这些因素，他们还在坚持以前的做法。

还有一点非常重要，就是领导者创业成功后，没有真正地从生意人转变成经营者。如何经营一家大企业？小企业职能固然不用太清晰，但是当“孩子”大了，管理就成了领导者的难题。

（二）病症2：利润钝化

门店越来越多，人员越来越多，收入也越来越多，利润却没有大的起色。那么，企业经营的目的是什么呢？如果不考核利润，只考核完结额，是自己和自己玩游戏吗？门店只要增加到一定程度，管理标准化能够带来的管理效率就会显现出来，如果错失这个管理手段，利润崩盘就会成为必然。

但是，如果门店盲目考核利润，店长首先会考虑节省成本，一些应该做的事情可能就不做了。比如，市场开拓必要的支出、管理上的支出等。其实，这与总部的初衷是相悖的，因为市场开拓很重要，企业的品牌还没有到家喻户晓的程度，产品也处于市场和客户逐步认同的阶段。

（三）病症3：业务杂化

企业在某方面成功后，就会觊觎其他方面的利益。杰克•特劳特在《定位》中提到“产品线延伸陷阱”的问题。《哈佛商业评论》针对这个问题做出了裁断：“未经核实的产品线延伸能够弱化品牌形象，破坏商业联系，掩盖增加的亏损。”

一方面，这家家具企业生产中高档家具，大力引进国外高端品牌家具；另一方面，加强家具相关产业的布局，比如，重视软装类产品、家饰类产品等。俨然一副要成为全方位的“一站式”服务供应商，但这仅仅是领导者的理想，客户买不买账，还要看企业产品在市场上竞争的结果。从财务结果来看，企业的家具销量还算过得去，其他品类产品受宜家、特力屋、可立特等企业的强力冲击销量不理想。在这种状况下，企业的财力资源、人力资源过于分散，并不能实现领导者最初的设想。

国内很多企业仍然在饥不择食地扩大产品品类和产品线，这好像是通病。在开展新项目前，你会发现，甚至连项目立项报告都没有，有的只是领导者的奇思妙想。当资本投入进去后，企业发展到一定阶段，就出现项目绑架现象：继续投入，企业很难生存下去；不投入，就说明领导者决策失败。已经失去理性的领导者，往往会选择一条道走到黑。

我不完全认同品类的拓展是一个陷阱的观点，单品的成功，往往会塑造出一个广为认可的品牌。接下来要做的就是品类拓展，只是在开拓新产品线时，要给予正确的定位，并与已有的产品进行有效区分。如果市场定位存在交叉就不要做；如果没有交叉，做了新产品线，也要开发新品牌进行区隔，不然，如果投资失败，将会稀释原有品牌的价值。就像微信5.0，植入了游戏中心，腾讯的盈利模式就是利用对用户具有价值的社交平台，最大限度地向目标群体推广它的付费产品，可谓无孔不入。

（四）病症4：区域茫化

茫化即茫然化，区域经理管理若干个小区市场，他们往往要求和总部分权，但是总部又把持着权力，直接管理门店（博弈的结果）。他们就是“夹心层”，存在的价值又是什么呢？如果不以利润为中心要求大区经理、门店，甚至管理成本都不计入总成本进行核算，这会带来什么后果？高投入、低产出，不计成本的管理是一场灾难。

饼不是因为你摊得大才好吃，而是要有“内容”。对于大区经理的领导者而言，管理是有成本的。谁都想把人管好，即使你能按照制度、规范和流程训练员工，他们也仅仅是合格的员工。如果不能充分发挥他们的智慧，让他们把自己当成一个“个体老板”去思考和开展工作，永远都不会大幅提高客户满意度。“个体老板”的要求也仅仅指思维方式、激励手段等，而非“以包代管”。

大区市场也不是直线制管理，基本上是职能制管理。所以，各个相关业务职能管理人员会面临多头领导的问题，区域运营总监会与总部职能部门博弈，导致区域职能管理者遵从区域运营总监的管理，睁一只眼闭一只眼，从而失去了对某些事情的专业性和应有的态度。

（五）病症5：总部忙化

当总部习以为常，不敢或者不愿意向下授权时，就会将大事小事揽在自己身上。门店越来越多，事情越来越多，而制度、流程和职责在没有理清之前，会议就会越来越多，电话也越来越多。总部的管理人员似乎习惯了，哪天电话不多，反而觉得自己没干什么事情、没有成就感了。

恰恰相反，如果总部一天内没有一个电话，我认为，总部管理人员的管理能力非常强。因为基层的运营都能有序开展，总部管理人员只需要思考、解决例外的事情，企业未来发展的事情。

有人将管理的最高境界总结为“管理者不干活，下属拼命干活”，虽然有些偏颇，但是也或多或少地反映了管理的真谛。如果总部人员数量随着门店运营人员的数量同比例增加，就意味着管理人员的能力没有提高。

总部要做什么？我认为，最重要的是，要成为经营者和管理专家，着重思考和解决企业的难题，主要发挥的职能是决策、计划、检查监督、指导下属工作等。

家乐福有专门的区域督导，就是在各个区域市场里来回跑，进行检查监督，看需要统一的内容是不是统一了，看有个性的、好的建议是不是要在各个区域市场推广，这就是充分发挥大脑和手脚的各自功能。

（六）病症6：沟通墙化

“部门之间一堵墙”，这是大组织的真实写照。每个部门显示出本位主义思想，忽视了部门间流程运作高效的目的，即为客户创造价值。企业不是不知道流程出了问题，为什么不去改变呢？因为企业变革就意味着改变运营模式、调整组织结构和人员，好一点的是“杯酒释兵权”，差一点的就是“鸿门宴”。这难免会触碰到一些人的核心利益，必须要博弈，企业的领导可能不愿意看到这种局面，毕竟企业的很多高层都是老板的“战友”。

部门之间流程不畅的原因：一是流程设计有问题，二是流程的关键环节无专人负责，三是组织学习能力不能适应新的要求而产生的被动反应机制，四是不按流程办事会有既得利益。

流程可以解决80%的协作问题。 企业需要有建设流程的能力，但是，更重要的是，企业需要有依据环境自我调节适应的能力，其宗旨是更好地服务客户。如果客户的需求和整个商业模式发生了变化，原有的一切可能都会发生改变。这就需要企业有自我适应和调节的能力，而不是刻板地遵守着原有的规定。

（七）病症7：门店乱化

当标准化、流程化和制度化名存实亡时，门店的管理更多地依靠店长的管理水平，与其说店长经营的是企业的门店，不如说是经营自己的门店，因为各方面都融入了自己的思想和理念。同时，权力寻租也会初露端倪。销售人员往往会违规操作，店长睁一只眼闭一只眼，销售经理不带队伍，反而去做没有太多价值的事情。各种固定资产坏了、丢失了，没有人能说清楚。门店折扣管理混乱，销售人员互相抢单，新员工与老员工私下交易等。总之，每个人都有自己的小算盘，不会考虑企业的整体利益，“千里之堤，溃于蚁穴”，防微杜渐很重要。

时至今日，充分竞争的行业已经是买方市场了，组织形态需要“变形虫”，根据内外部影响因素顺应变化，从而更好地服务客户、实现价值。然而，再怎么变，也改变不了它的DNA。门店乱化的本质就是“诸侯化”，是标准化的彻底沦陷，这在大型连锁企业中是绝不允许发生的。

（八）病症8：人才空化

没有人才，门店铺得快，死得也快。同样，企业的区域管理人员存在较大缺口，在现有人员中提拔就会出现“瘸子里面挑将军”的现象。很多管理人员都遇到了“彼得高地”，他们还在做自己熟悉的事务性工作，对如何进行有效的管理没有思路，也缺乏必要的管理技能。另外，培训部门没有系统的培训规划和培训课程，他们不可能很快成长，是去是留、是培养还是“空降”，显然不是丢铜币，选择一面就可以解决的事情。

管理学家劳伦斯•彼得的推论是：“每一个岗位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”针对这种情况，企业必须做员工招聘、管理者选拔和培养等慢工出细活的工作，如果只看重眼前利益，就会得不偿失。

当然，总部的人员要精干，职能要精简，总的指导思想就是要做重要的、关乎全局层面的事情。企业面临的三个循环：门店内的循环，区域内的循环，总部、区域和门店间的循环，边界要相对清晰、运转通畅。如果什么事情都在总部、区域和门店这个循环里做，结果是难以想象的。苏宁在发展过程中开展了大学生“1200工程”，就是要为日后的拓展储备人才。

我的建议：四个系统升级扭转局面

在连锁行业，不论是苏宁、国美，还是沃尔玛、家乐福，都在不断地创新、不断地打破已有的模式寻求发展。但是，大道是相同的，即创新是驱动企业发展的原动力。

针对上述提到的8个“大企业病”的表征，如果用一个形象的比喻说明，“熵理论”再好不过了。尽管“熵”是一个物理学的名词，却能揭示其本质。熵的增加意味着有效能量的减少。每当自然界发生事情，一定的能量就被转化成了不能再做功的无效能量，被转化成了无效状态的能量构成了我们所说的污染。耗散了的能量就是污染，而这种污染在企业里就是无序、混乱、政治斗争等。如何加入正能量，扭转这种局面呢？我认为，应该在以下四个方面做文章。

（一）“两条腿走路”

我的客户内部业务领域包括家具销售、饰品销售、厨具销售等，但其规模和效益并不均衡。就家具销售而言，不同的地域因客户消费特性及水平、竞争对手的竞争策略、自身的品牌定位等导致发展不均衡。大一些的区域市场完全可以放权，小一些的区域市场必须由总部直管，通过人才引进和调配，以及其他资源的整合谋求做大，之后再通过管控模式的转变使之走向独立。

而饰品销售、厨具销售目前的营业额与家具销售相比，还十分薄弱，甚至还没有实现项目盈利。领导者需要思考目前的人力，是否能支撑其进行全产业链的发展。在投资回报期临近尾声的时候，如果项目还没有实现盈利的征兆，是继续投入还是终止项目？是继续投入，坚持领导者对经典生活理念的诉求，还是回归现实？无论如何决策，我都不能说错，因为选哪条路都不能算错，只不过需要有足够的智慧和资源支撑才能保证成功。但是，前提条件是，不能影响家具销售的主业运营。

当然，如何对饰品销售、厨具销售这些项目进行管理，是放到大区市场、小区市场统一核算，还是分项目独立核算？抑或是直接停止，集中全部精力打造家具销售？我认为，家具与饰品联系紧密，销售单体家具时代已经走向制定家居方案的时代，要求销售顾问必须深谙家居之道，所以，饰品销售可以纳入大区市场核算。

而厨具销售一是没有设计与生产团队，纯粹依靠外部进口和外协厂家生产；二是大区经理或门店销售顾问的能力还没有达到企业的要求，一直处于亏损状态。所以，我认为，还是退出这项业务比较好。

（二）混沌化到专业化的组织调整

企业主要的业务价值链包括家具营销、咨询销售、家具生产、物流配送、安装维修、客户服务等。其中，家具生产已经成立独立公司运作，生产工厂发往各区域的产品由第三方物流公司承担，区域配送则比较混乱，自己和第三方都在配送，服务品质难以保障。除了财务管理职能，其他职能如安装维修、客户服务等都由大区经理统一管理，总部承担业务指导职能。通过与对方区域、门店管理人员研讨，以及对本行业标杆企业的研究，我认为，企业应该在管控方式和运作模式上进行变革。

首先，总部应建立客响中心，客服职能上收，包括咨询、投诉等。 大区市场则派少量员工负责与客户对接工作、处理实际问题。总部制定统一的客户服务标准，提升品牌的含金量。

其次，物流配送体系从大区市场分离，单独运作。 依据企业对业务一线门店的设置及配送距离建立中央仓库，仓库配送入户可以采用第三方物流，但是在配送量少且不稳定的时候，可能出现物流公司不愿意接活的情况。所以，企业还应该购置一些配送车辆，形成二维一体的配送队伍。家具保养维修的职能应该放到区域市场，贴近客户，及时解决产品使用过程中出现的问题。

最后，人力资源管理应与财务管理类似，采取直派区域经理的方式。 区域人员培养是头等大事，必须保证目前在岗人员的适岗水平，还应加强后备人才队伍建设力度，响应企业全国业务迅速拓展的竞争性战略。直派人力资源区域经理，可以清除总部与大区市场对人力资源使用策略的障碍，并能将总部对人员的要求落实到位，减少干扰因素。同时，加速人才培养的步伐，提升凝聚力，真正实现从制度文件的标准化到落地实施的标准化。

（三）以任职能力为导向的牵引机制建设

其他品类的销售顾问，包括饰品、厨具、布料等在自己的领域研究透彻时，给客户做的方案应该是家居一体的方案，因为客户不仅买布料，还会买家具等。对销售顾问来说，企业必须有一套培训体系。

企业应该引入以能力为基础的任职资格体系，达到对员工职业发展牵引的功效。例如，初级销售顾问需要熟悉产品，能够解答客户提出的各类问题；中级销售顾问需要引导客户，在家具领域有较高的造诣；高级销售顾问是家居专家，具有依据房子的布局提供家具、饰品、布料等一体化设计方案的能力。基于此，薪酬体系、培训体系与之对接，以达到激励最大化的效果。

（四）以客户满意为本的业绩体系构建

市场拓展是通过使客户满意完成订单，再以后续服务保证持续购买。无论是利润考核还是营业收入考核，都是内部群体利益的博弈。对企业而言，大的博弈还是企业置身于行业内与客户之间的联系。无论考核什么，最终都是一个目的，那就是把客户伺候好。

海底捞似乎更得要领，深谙中国文化之道，在现代企业管理中始终如一地坚持让客户满意，为客户服务，必要时不计成本。这个行动纲领看似有点冲动和冒进，但是海底捞明白，中国人非常重视人情交际，你只要对他好一些，他必然会投桃报李。这种服务最终换来了持续购买、推荐购买和相关购买，也就是所谓的最大满意度。

但是，我们受西方管理思想影响太深，世界上没有包治百病的灵药，而管理这些被中国文化浸染的中国人需要用一些个性化的手段。基于战略导向的KPI（Key Performance Indexes）绩效指标体系是不错的选择，但是在管理导向中，应该让客户满意、员工满意，以主动式的服务代替被动式的服务。通过团队建设、任职能力建设、薪酬激励，以及企业文化建设立体锻造，而非就考核谈考核，摆脱考核什么就做什么，不考核什么就不做什么的怪圈。

总之，世界上最优秀的企业，内部也存在很多问题。直接就问题谈问题，缺乏系统的思考，虽能解燃眉之急，但从长远看，对企业而言是非常危险的。因此，对企业来说，分清楚问题的主次、梳理清楚问题背后的相互关系、找到问题的突破口，并确定适合企业自身特征的解决路径，非常关键。

到了一定阶段，企业必须对过往的制度、流程进行清理，类似苏宁的“四清运动”、《华为基本法》，统一思想，让人们焕发激情和活力。企业经营哲学的形成，不仅仅是领导层的积淀、领悟，也应得到广大员工的认同才能真正发挥作用。我谈论的“大企业病”，在斯隆入驻通用汽车时就已经产生了。SBU（Strategic Business Unit）的出现、产品品类管理、绩效考核方法、接班人培养计划等，都是治疗这种病的良药，对处于快速发展期的中国企业有借鉴意义。随着理论界、企业界“西学东践、洋为中用”理论的深化，我认为，中国企业大有可为。克服“大企业病”，将会使机体脱胎换骨、焕然一新。