“先生们，你们的目的是什么？”

——吉姆•洛威尔船长（Captain Jim Lovell），《阿波罗13号》（Apollo 13）

在讨论结果时，我们首先介绍一些具体的方法，让你的团队将更多的注意力集中在最重要的东西上面，从而避免误入歧途，并提高团队的责任感。

当宇宙飞船在飞往月球的中途因爆炸而受损时，阿波罗13号计划遭遇了严重的挫折。全世界都在看着这几个宇航员想方设法活着回归地球。如果你看过1995年由朗•霍华德（Ron Howard）执导的同名电影，或许会记得由汤姆•汉克斯（Tom Hanks）饰演的吉姆•洛威尔船长对其他宇航员说“先生们，你们的目的是什么？我的目的是回家”的场景。

洛威尔的确说过这句话，只不过当时的环境与电影所演绎的略有差别。他们当时正环绕到月球的背面，准备进行一次点火，为回归地球之旅增加一些动力。这是其他两名宇航员杰克•斯威格特（Jack Swigert）和弗雷德•海斯（Fred Haise）的首次出航，两人都在忙着拍照。洛威尔用这个问题将他们俩拉回任务，并总结说，“如果我们回不了家，那么你们就甭想把照片冲印出来了。”[1]

有的时候，你需要像洛威尔那样将团队拉回正轨。当然了，赢得漂亮的另一个部分就是从一开始就让每一个人找准方向。在最近的一次国际航班上，卡琳碰巧坐在一名叫弗雷德里克•格雷戈里（Frederick Gregory）的宇航员旁边。他是美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration）的前任代理主管，领导过国际空间站的国际管理团队。他们聊了关于领导力的话题，以及如何赢得漂亮，卡琳问他靠什么让14名来自政治关系微妙的不同国家的领导者合作得如此成功。他说：yipindushu.com

“简而言之就是让每一个人专注于共同的目标。一旦我们认识到我们拥有一个相同的大目标，就能避免因为各自对目标的实现方法有不同的观念而分散精力。我们学着接受一些共同赞成的方法，并对能实现共同愿景的其他方法抱持开放态度。”

格雷戈里讲述了一个例子，“为了得到俄罗斯人的尊重，我们首先必须证明自己可以抵挡得住伏特加的攻势。在成功度过了一个伏特加的夜晚后，我们就可以抛开酒精，着手工作了。”

每个管理人员都会为脱离正轨或者各自为政的下属而伤透脑筋。失去人性的管理者会对他的团队感到灰心丧气，批评他们注意力不集中，甚至会惩罚他们。然而，就像阿波罗13号计划中的洛威尔一样，赢得漂亮的管理人员能够引领团队回到任务之中，并将他们的注意力保持在结果上。他们是怎么做到的呢？

用真正的人实现真正的结果

为了让团队专注于结果，你首先要改变自己的思维。赢得漂亮的管理人员明白，每个人都会分心。许多管理者在面对这一事实时表现得很失望：“稍等一下——这些人的工资这么高，就应该全力以赴。我当然应该对他们这样要求。”

我们先简单地聊聊这一点。尽管那些宇航员的生命危在旦夕，可是窗外的美景却又是那么不可抗拒。即使在极端不利的环境下，人们也可能优先考虑那些不那么紧急的事情。

你现在已经读到了本书的了。你在阅读过程中分心过吗？你被打断过多少次？你有没有认认真真地回答每一个“赢得漂亮行动计划”的问题？你现在肯定要把书放下，重新集中精力了吧。和你一样，你的团队每天也会面对许多令他们分心的事情。按照下面这4个步骤，你可以帮他们减少分心的机会，并建立起坚实的基础，实现持久的结果和健康的关系。

1.设定清晰的期望。

我们发现，在管理人员碰到的业绩低迷的问题中，大约90%都是由于这一步骤执行得不充分而造成的。无论你对自己的期望多么清楚，你的下属都很可能还云里雾里。当期望模糊不清时，你的团队就会失去目标，将精力放在其他对他们而言更有意义的活动中去。当然了，当他们看上去像是在偷懒时，你自然会被激怒。你的怒火会令员工感到不爽，他们会觉得你不体谅他们工作的辛苦。于是就产生了恶性循环。

清晰并自信地传达你的期望，以及需要完成的时间。在和中，我们会更详细地描述如何在会议中和在分配工作时做到这一点。与此同时，你可以使用下面这个快捷而有效的工具，准确地了解你的下属是否理解了你的期望。

在结束讨论或者传达指示时，一定要确认大家都理解了以后才能离席。你可以使用下面这些问题：

“在散会之前，小乔，你能不能讲讲你对期望的理解？”

“小乔，你能告诉我刚才讨论了些什么吗？”

“我们来回顾一下接下来该做的事情。我们从今天开始要采取哪三个步骤？”

“讨论得不错。小乔，你能说说我们在现在和将来都要做些什么吗？”

你的目标是让下属对步骤、方针、共识、行动或期望有一个统一的理解。除非他们说出来，不然你无法确定他们是否理解了。

除非他们说出来，不然你无法确定他们是否理解了。

小戴是个区域经理，她要带大区总裁史总去视察一家分销机构。由于这是史总第一次到她的大区里视察，所以她需要将这次行程安排得完美无缺。

视察进行得很顺利，史总提出了不少出色的建议。小戴事后询问了参加会议的本地管理团队，他们是否理解史总的建议。他们说理解了，于是小戴就让他们拿出一份行动计划来。她会安排一次电话会议，在下周进行评审，随后再发送给总裁。

一周过去了，管理团队接入了电话会议，小戴请他们跟她过一遍计划。电话的另一头陷入了彻底的沉默。最后，他们道出了真相：这些管理人员以为大家会在电话会议上一起拟定这份计划。他们啥都没干，白白浪费了一周的时间。小戴只好分配额外的资源将这件事情迅速搞定。尽管这支团队的能力没有问题，但却没有理解小戴的要求。

问题就出在她没有检查别人是否理解。光是问“你们理解了吗？”并没有用。要让你的下属将期望复述出来。当你在确认大家的理解时，手下的人可能复述出了其中两项行动内容，但遗漏了第三项。这时你就可以提醒他们。也可能他们复述了所有的三项内容，但细节有问题。你越能提早发现大家对期望的误解，就越能快速地做出澄清，并让所有人摆正前进的方向。

2.训练和帮助下属满足期望。

在模糊的期望之后，下一个陷阱就是理所当然地认为每一个人都有足够的知识或技能来满足期望。你需要确保团队成员做好了取得成功的准备工作。

大卫曾经与一家技术公司合作，那些聪明的工程师正在创造广泛用于全球范围的尖端科技。随着公司的成长，它遇到了交流的问题、交付时间的延误，以及管理人员对下属的不满加上员工之间的互不认账所造成的频繁冲突。

大多数问题的根源都在于：工程师并没有正确地使用日程安排软件。对于这些才华出众、聪明绝顶的工程师，管理人员都以为不需要培训他们如何使用这些软件了。然而，半数工程师对该软件中的一个按钮都不知所以，于是他们因而错过了会议、错过了最后期限，最终点燃了怒火。

一定要帮助大家满足期望，合理的培训不可或缺。

3.巩固期望。

优秀的管理人员会持续不断地巩固期望，让优先事项以及背后的原因清晰地呈现在团队的面前，并提醒他们该朝什么方向前进。在睁开眼睛之后，你的大脑每秒都会接收到1100万位的信息。[2]既然你的团队要消化这么多信息，那么多说几次也是很正常的事情了。你有必要至少每28天重复提醒一次主要战略方向、目标和关键的优先事项。

如果将你的员工比作一支摇滚乐队，那么巩固期望就像是控制曲子节奏，让所有人合拍的鼓点或者低音线。你需要一组持久、稳定、整齐的节拍才能让大家全神贯注。

4.用庆祝和问责来总结。

你已经精心确保了期望的清晰，让大家都具备满足期望所需的技能和工具，也让每个人的关注点持久地集中了起来。下一步就是通过庆祝和问责来维持这股动力。

如果你没有为成功而庆祝或者为失败而问责，那么团队的士气就可能轻而易举地跌落。你可以将庆祝和问责视为期望的回路中的最后部分，这是让回路闭合的反馈，也令你的团队更容易将注意力保持在最重要的事情上面。

如果结果的回路没有得到反馈的闭合，那么你其实就等于在告诉团队，他们的工作无关紧要。他们做对了也没什么影响，做错了也没什么影响。当任何一类结果通常都得不到什么反响时，人们就会问，“这有什么关系呢？”于是就撒手不管或者视若无睹了。

庆祝可以很简单，比如把你的团队召集起来，在内部宣布他们做得很好。在，我们会提供更多的招数来庆祝和鼓励你的团队。对目前而言，你只要在庆祝时确保给出对他们而言具体且有意义的反馈，并且与工作和结果息息相关就行了。你得到的回报将比你的鼓励和庆祝多得多。

“问责”这个词并不是说“当有人表现不佳时痛打一顿”。这里的“问责”指的是“遵守我们互相之间的约定”。当无法遵守约定或者兑现承诺时，我们就需要商量一下。在，我们会分享一些工具来妥善处理。而在另一方面，有时你只需要呼吁大家关注这个问题就行了。你可以说，“我们说好要完成这事，但结果并没有。这是怎么回事，我们该如何搞定它？”

记住，你的员工也是人，人非圣贤，谁都可能会忘记将注意力放在结果上。你的工作就是凭借明确的期望、满足期望的培训、对期望的不断巩固，以及问责和庆祝，来帮助他们对结果保持合理的关注度。