1．定量指标衡量标准的确定方法

（1）加减分法

用加减分的方法来确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况，具体。需要注意的是，采用加减分的方式来计算指标值时，最大值不应超过权重规定值，最小值也不应出现负数。

加减分法标准设定

指标名称 权重 分值 评估标准

销售额 25％ 25 50万元为标准销售额，得分20分，每增加5万元则加1分，最多加5分；每减少5万元则减1分，最少不得出现负值。

顾客满意度 25％ 25 95％为标准满意度，得分20分，每增加1％则加1分，最多加5分；每减少1％则减1分，最少不得出现负值。

（2）阶梯评分法

阶梯评分法以可量化的结果性指标为对象，对结果进行分级，不仅在一定程度上解决了“指标值越高，难度值越大”的公平性问题，而且能使员工清晰地了解到企业对其的期望，明确自身努力的方向。具体。

阶梯评分法标准设定

以例，企业将指标标准分为3档；基准标准、达标标准、挑战标准。基准标准即及格线，代表了企业的最低期望值，达不到则认为不合格，不能够满足企业战略发展的需要。基准标准的设定，原则上应该是大部分员工按照基本工作流程都能够实现的，基准线可以对应80分。达标标准即良好线，代表了企业的目标期望值，在战略目标分解的情况下，如果每一个员工都能达到达标标准，企业的战略目标就能够实现。达标标准的设定，原则上应该是大部分员工经过努力可以达到的，可对应100分。挑战标准即优秀线，代表远超企业的预期目标，达成就可以实现企业的挑战目标。挑战目标原则上是员工需要付出巨大努力才能够达成的，可以对应120分。具体的计算方法及考核得分如下

当生产计划完成率＜基准标准，考核得分为0分。

当生产计划完成率＝基准标准，考核得分为80分。

当基准标准＜生产计划完成率＜达标标准，考核得分为80＋20×（生产计划完成率－基准标准）／（达标标准－基准标准）

当生产计划完成率＝达标标准，考核得分为100分。

当达标标准＜生产计划完成率＜挑战标准，考核得分为100＋20×（生产计划完成率－达标标准）／（挑战标准－达标标准）

当生产计划完成率≥挑战标准，考核得分为120分。

（3）直接扣分法

这种方法适用于负向指标打分，根据标准要求直接进行扣分，具体。

直接扣分法标准设定示例

直接扣分法适用的考核指标，没有加分项，可以一直扣，到分数扣完为止，但一般不会出现负值。

2．定性指标衡量标准的确定方法

定性指标的衡量标准通常是对指标的达成情况做尽可能多的描述，然后以考核表的形式，分出等级，加以明确，具体方法。

定性指标考核标准示例

衡量标准是通过语言描述来确定的，也称为描述性标准。对定性指标进行考核，需要建立大量的行为标准，需要了解考核对象的工作，在长期跟踪、观察并记录考核对象的工作行为后，要从大量的记录中整理出具有代表性的、典型的、能够体现绩优者与绩差者差异的一系列行为。

考核指标体系

绩效考核指标体系作为绩效考核指标的集合，指标之间既独立又相互联系，要能有效地、完整地表达绩效考核的目的，客观地评价考核对象的工作状况。

考核指标体系的设计原则

1．定量指标为主、定性指标为辅原则

一般来说，定量指标有清晰明确的量化标准，在考核中能够更加直观、准确地评估考核对象的实际工作情况，避免定性指标造成的主观误差。因此在设计绩效考核指标体系时，应尽量以定量指标为主，能量化就量化，不能量化也要细化到具体层面，尽可能地运用一些数字工具对定性指标进行恰当处理，从而提高考核结果的准确性。

2．少而精原则

过多、过全的指标体系，不仅不能准确地评估员工的真实绩效情况，而且会分散关键绩效指标的权重，造成考核结果的不平衡。而结构简单、突出重点的考核指标体系，不仅能够缩短考核数据的处理过程，降低企业的绩效管理成本，而且能够抓住对企业战略发展起决定作用的那部分指标，有目的地对员工进行绩效考核，激励员工的关键绩效行为。

3．目标一致性原则

绩效考核指标体系是企业中相互联系的各个岗位的绩效指标的综合体系，包括了各个岗位的绩效指标、指标权重及衡量标准，它强调各个指标所支持的绩效目标的一致性，即每个岗位的绩效目标都是为了更好地支持企业的战略目标。企业由不同部门、不同层次的员工构成，每个部门、每个员工的子目标都要能支持企业战略目标的实现。因此，绩效考核指标体系也应该体现出目标一致性的原则。

考核指标体系的设计程序

1．建立绩效考核指标库

企业的绩效专员或负责此项工作的人员应根据企业特点与战略发展需要建立相应的绩效考核指标库。这个指标库原则上要能够涵盖所有参与绩效考核的岗位的考核指标，但是在实际操作过程中，许多指标往往是在后续的工作中逐渐被提炼出来的，因此在指标库初步建立时，很少能够全面覆盖。指标库要不断补充、更新，随着企业战略目标的变化而变化，能突出企业的战略重点，能体现企业的文化风采。

2．根据岗位的特殊性选择关键的绩效考核指标

考核指标的选择要参考岗位的特点、承担的工作内容，要能反映岗位的工作重点及在整个企业运行流程中的重要性，体现岗位的职务与职能，可以按照分类、分级的次序来进行。分类，就是依据工作性质的不同来进行横向分类；分级，就是依据职位的等级来进行纵向分类。具体选择方法可参看

分类分级绩效考核指标汇总

3．确定不同指标的权重

指标的权重分配应该体现企业的战略目标，向对企业战略目标实现有决定作用的指标倾斜。需要强调的是，权重的不同不但表现在工作业绩、工作能力、工作态度这3个常见维度上，而且应该体现在每个指标上。在实际操作过程中，要根据考核目的和企业战略目标进行灵活调整。

在绩效指标体系初步设立完成后，还应该从两个维度进行审查。横向上，要审查相同单位、职位的关键绩效指标与工作目标设定及权重分配是否一致；纵向上，要根据企业的战略目标与发展计划、岗位职责描述等，审查各直线上级的考核指标是否在下属的岗位中得到了合理的分解与承担，是否能够保证企业整体绩效目标的实现。

绩效辅导

我们知道，绩效管理是部门管理者与员工之间的一个持续对话过程。如果因绩效辅导环节的缺失而导致绩效管理失效，则会耗费企业的管理成本，破坏部门内部的团结气氛，甚至会不可避免地发生一些考核意外。所以，在绩效管理中，如何帮助员工成长，如何发现员工存在的问题并制订相应的改进计划，都是绩效辅导过程中不容忽视的环节。

【引导案例】

王悦是W公司的人力资源经理，负责公司内部绩效考核的组织工作。但是这几个月下来，公司的绩效考核工作进展很慢，马上考核周期就要截止了，基本的考核表单汇总工作都还没有结束。为了督促王悦，陈总决定跟他好好谈谈。

周五下午，公司例会结束后，陈总单独将王悦留了下来，说：“王悦，最近绩效考核工作进展很慢，很多部门的考核都不能及时完成，考核结果也不能及时汇总。作为人力资源部经理，这些工作你得负责任。”见王悦没回话，陈总不由得加重语气说：“这考核马上就要结束了，你说怎么办吧？”

王悦听了这话，心里的怨气越发深重了。本来推进绩效考核就是件麻烦事，公司这么多部门的工作都需要协调，现在陈总二话不说，直接把责任全推到自己身上，王悦也有点儿生气地说：“这又不是我一个人的责任，咱们公司那么多部门，考核推行起来难免有点儿慢。而且各个部门的经理都不按照制度来严格执行，故意拖延，我都催过他们好几次了，但是他们还是不停地推脱。我也没有办法啊！”

陈总心里也很清楚，王悦说的问题确实存在。但是，公司推进绩效考核，正是为了解决这些拖延的老毛病。到现在却没什么效果，而王悦不考虑自身的主观因素，一直在外部找客观原因。于是，陈总有点儿生气地说：“这些我都知道，但是，我记得之前跟你说过，绩效考核你要全程参与，定期给我书面总结报告，但是现在考核都要结束了，我却一份报告都没见到。而且我听说，你在参加其他部门的绩效面谈时，总是露个面就走了，根本不用心，就单这一点，你的KPI就要扣分！”

王悦听了这话，又生气又委屈地说：“您想怎么办，就怎么办吧！”留下这句话，王悦便摔门而去。

可以看出，陈总对王悦进行的绩效辅导沟通是失败的。虽然陈总对王悦的日常绩效表现有深入的观察和总结，但是在辅导过程中却没有做到有效描述，这就招致王悦的推脱和顶撞。绩效辅导是在评估下属过去工作行为的基础上，帮助他们调整和改进绩效行为的过程。在这个过程中，如何描述员工的不佳行为，并对员工进行有针对性的辅导，是每个管理者都应该掌握的。