2013年，我为一家国有F企业提供咨询服务。该企业组织机构包括七个部门，合计岗位数量63个，职工213人。职工的岗位类型包括经营管理类、职能管理类、工程技术类和生产操作类。企业运营六年，岗位等级自F企业成立之初至今未进行过大的调整，六年间岗位有些小变动，但是没有大变动。近年来，F企业的岗位价值发生了较大变化，主要是生产操作类岗位。这类岗位随着企业运营和业务规模的扩大，工作难度、工作性质已与企业成立之初产生较大差异。F企业的薪酬体系是建立在岗位基础之上，因此，F企业决定重新进行岗位价值评估，界定岗位价值，调整分配标准。

F企业岗位价值评估主要针对一线生产人员，近年来生产类的职能发生了一些变化，而且一线生产人员在公司中的重要程度也有所增加。企业考虑的是要不要重新评价，怎么进行评价，以及评价结果出来之后怎么办。

岗位价值评估的两个作用

在薪酬体系设计中，岗位价值评估仅仅解决了内部公平性问题。

在一家企业，岗位价值在一定时期是会发生变化的。不管是岗位的增加取消，还是职能发生变化，都会引起岗位价值的变动，像前面案例中的F企业就是这种情况。岗位价值与企业经营结合度非常紧密，为什么很多企业员工抱怨自己收入低，或者抱怨自己的工资很久没有调整过，而岗位价值本身是判断这些抱怨合理与否的重要依据。

岗位价值评估是指从岗位对企业发展“相对重要性”的角度，分析研究各个岗位在企业中所处的位置。在企业中，所设任何一个岗位都有其价值所在，关键是要通过一定的方法，确定其价值高低关系。在具体的管理实践中，多数企业一提到岗位价值评估，所想到的就是在其薪酬体系设计中的应用。事实上，岗位价值评估是企业组织管理体系中一个非常重要的环节，主要作用体现在以下两个方面：

一方面，衡量岗位战略价值及岗位在业务中的作用，作为该岗位员工晋升与调配、用工关系管理的依据，用于员工职业生涯发展和用工策略。另一方面，衡量岗位在业务及组织中的贡献度，作为评判岗位员工价值创造、价值分配的依据，主要用于薪酬管理体系设计。具体。

岗位价值评估的作用

通常来讲，岗位价值评估的直接结果是“岗位等级”。这里有两个概念需要明确，岗位等级与岗位层级是不同的，岗位层级在某种程度上指“职务级别”，岗位等级体现的是“价值区别”。例如，同样是部门经理的岗位层级，但是由于两者在企业业务中的重要性和对企业贡献度有所区别，所处的岗位等级可能会不同。因此，这也就意味着不能简单地通过岗位名称或者层级来评判岗位等级和薪酬水平。

岗位价值评估在薪酬管理体系设计的应用前提是对员工的薪酬以岗位为基础。因此，岗位价值评估是绝大多数企业在薪酬体系设计中必不可少的环节。如果从“三公”的角度来看，岗位价值评估结果体现的是内部公平，即岗位在企业内部的相对重要性。

从宏观方面来讲，岗位价值是根据企业战略、业务重点来确定的，具体到实施过程，必须要把组织架构和岗位设置明确下来，把每个岗位的岗位分析做好，就是通常所讲的岗位说明书要规范，信息要完整。

岗位价值评估在薪酬体系设计中运用的比较多，主要是确定岗位相对高低，作为区分薪酬标准的依据之一。但这不是它唯一的应用，可以这样理解，岗位价值的判断是综合性因素的判断，评估结果可以作为区分岗位之间差异、评判岗位重要程度的关键依据，除了在薪酬体系中应用，还可以用在用工关系设计、用工策略分析等方面。

岗位价值评估方法

可以将岗位价值评估工具理解为“度量衡”，它是一把统一的“公尺”，用这把尺子可以衡量全部或者大多数岗位的价值。所以，一般的岗位评估工具是将反映岗位重要程度的若干要素抽象地提取出来，然后总结概括。比较理想的评估工具不会体现任何岗位的具体内容，但是能够涵盖反映全部或者大部分岗位特点。

关于岗位价值评估的方法有很多，比如排序法、两两比较法、分类比较法、要素评估法等。现在用的比较多的方法是要素评估法，这类方法是首先针对评价的岗位提取出若干个关键要素，这些要素能够涵盖体现岗位价值的绝大多数内容，然后再给这些要素分别赋予分值和最终等级分析模型，最终形成评估工具。

这些方法并不互相排斥，各有利弊。有的企业是将几种方法综合运用，比如，先用排序法对岗位进行排序，排序之后再用要素评估法进行评估。目前在企业中应用比较多、相对也比较成熟的评估工具有不少，在这里不详细介绍。但是不管采用什么工具方法，首先需要了解评估工具背后的原理。

要素评估法首先要把岗位看作一个系统，这个系统包括四个要素：输入、过程、输出和环境。“输入”是胜任岗位所需要的知识、技能、经验、素质等，具备了这些条件，完成岗位工作就是一个履职的“过程”，最后达成一定的结果，就是所谓的“输出”。当然，每个岗位都有一定的“环境”条件，不管是在企业内部，还是企业外部。要素评估法的要点，是将上面谈到的四类要素分别抽象和细分为子要素，用这些子要素对岗位进行评估或者打分，然后通过建立一个分析模型来最终确定岗位等级。具体。

企业往往包括不同类型的岗位，每种类型的岗位都有各自的特点。根据经验，可以采用两种工具进行评估，一种是针对生产操作类的，这类岗位的工作环境、劳动强度、劳动风险、对设备工器具的使用要求等，与其他类型的岗位存在比较大的差异，有些方面不能用“共性”的要素来评价，我们称这种评估工具为“技能类岗位价值评估工具”。这类岗位之外的其他岗位可以用另一种工具来评价，称之为“非技能类岗位价值评估工具”。首先分别对岗位进行评估，然后再将评估结果进行合并，形成一套完整的岗位等级分布。一般来讲，岗位价值评估的直接成果形式是“岗位等级对应表”，：

岗位价值评估I/O模型

岗位等级对应表

这可以反映很多信息，最直接反映的是各岗位之间的等级差异和对应关系，另外还可以将员工岗位等级进行排列进而明确下来，形成员工职业生涯发展路径。

怎么合并这两套工具的评估结果，一般有两种方法：一种方法是选择标杆，例如，生产操作类的设备班班长跟人力资源部的薪酬主管是一个等级，我们就可以将这两个岗位立为标杆，其他的岗位对照这个岗位进行等级对应。另一种方法是进行分值折算，例如，生产操作类岗位的最高等级会处于非技能类岗位分值区间的下1/4～1/3段，根据这个分值将技能类评价结果进行折算，对应形成一个完整的等级分布序列。

岗位价值评估的过程控制

无论定性评估还是定量评估，评估结果总会带有主观色彩。控制岗位价值评估结果质量主要取决于以下四方面因素：

（1）工具合理性。没有任何一项评估工具能够涵盖所有岗位价值的所有要素，岗位价值评估工具往往只关注重点因素，以及各因素之间的分值、比例关系。

（2）组织过程。组织过程控制非常重要，规范的组织流程可以有效地降低评估结果偏差。

（3）样本量。评估结果的分析是建立在统计学基础之上，原则上讲，样本量越大，评估结果越具有代表性。

（4）信息的充分性。反映岗位价值的信息越明确，评估人员的判断依据越充分，评估结果的有效性就越高。

评估的三个基本原则必须要强调。第一，对岗不对人。评估人在评估岗位过程中很容易联想到，谁在做这个岗位的工作，这个岗位的任职者能力水平、业绩如何，评估人会很自然地把这个人当作这个岗位来评。第二，评估岗位是评估现在而不是评估过去或者未来。当前这个岗位是什么情况，需要什么条件，针对这些进行评估。第三，要客观公正。这也是样本量越大越好的原因，样本量大可消除一部分人为的干扰。

岗位价值评估是岗位管理中一项基础而又很重要的工作。在评估之前，首先要规范岗位、规范岗位分析，岗位价值评估要素的评判标准主要依据岗位说明书。要考虑的一个比较实际的问题是，按照这样的一个流程，就能保证评估结果完全合理吗？答案是不能。如果前期准备工作、控制过程都做到位了，应该说评估结果相对是合理的，或者说大部分岗位等级分布会比较合理，但是不能保证都合理。根据经验，企业一般都会针对量化分析结果进行定性调整。

岗位价值评估的结果应用

岗位评估结果不能直接应用于薪酬水平的确定，除非满足两个假设前提：第一，评估的要素必须能够涵盖所有的岗位特性。第二，评估过程是完全科学的，评估人是完全客观的。这两个假设前提基本上是不可能实现的。首先，我们说的评估要素，一般来讲是指能够涵盖绝大部分岗位的、反映岗位特性的主要因素，不可能做到涵盖所有的岗位特性，而且评估要素的分值也不可能是完全科学的；其次，每个评估人不可能是完全客观的，例如，在评估岗位的时候，尽管我们强调的是针对岗位，肯定有部分评估人员会自然想到现在的任职者是谁，他的能力怎么样，这就变成了“因人”打分。

岗位评估结果的应用有一些误区。例如，把每一个岗位的评估分值折算成工资标准，虽也有一些比较成功的案例，但是从实际上是说不通的。还有一种做法，就是按照固定分值区间确定岗位等级，例如评估结果50～100分是一个等级，101～150分是一个等级，针对所有的企业都是这样一个划分方式。这种方式也值得商榷，毕竟每家企业的管理层级不同，如果单纯地按照统一划分模式来设计，肯定会有偏差。

因此从实际操作来看，岗位价值评估的结果仅仅反映岗位之间的“内部公平性”问题，除此之外，不应当直接应用在薪酬水平的确定上。比较合适的做法是，尽可能扩大评估的样本量，从统计学角度，样本量越大，集中度越高，反映出来的结果越具有代表性。另外，以企业的岗位层级做参考，设计一个岗位等级划分模型，来实现符合不同企业具体实际的岗位等级划分。