很多企业在干部管理体系建设方面做得有点虚，重点都集中在干部的选拔有效性方面，比如，管理干部能力素质模型的构建、素质测评。如今，有的客户更希望真正在干部管理体系上得到提升，并落到实处。在绩效管理和激励方面，干部管理体系虽然已经融入企业整体的管理体系，但是还不够有个性和特色。

企业在实施任职资格体系之后，中层干部和后备人才的管理还稍显薄弱。虽然有的企业单独设置了干部管理处，但需要它做什么，好像还没有弄清楚。

明朝张居正在位期间，官员选拔是通过科举考试，干部的晋升主要看门路、业绩，而业绩有点预算考核的意思。年初定的任务完成了没有？花的钱超预算了没有？管你灾年不灾年的，打个折扣也很有限，干部们都得兢兢业业，否则将面临降级的处分。由于不了解各州、区、县的实际情况，如果是灾年，此时，各种苛捐杂税、徭役等并未减少，反而成了各地州、县沉重的负担，老百姓的日子就难过了，不得已，很多人做了流动人口，逃荒、要饭的队伍游走在各个州、县。预算考核如果不适时调整也就失去了考核的意义。

在企业里，干部管理强调了选拔的科学性和培养的持续性，保证人尽其用，后续有人。但是，真正做到这一点的也不多，即使真正做到这一点，在选择应用能力素质模型时，假设条件是这种素质与业绩是有因果关系的，而事实的证据很难支持这一点。与其说理论有误，倒不如说评价依据不科学。

应用能力素质模型及测评工具进行人员配置的思路来源于西方的理论和实践，更适用于体系完备，强调整体、团队而不强调个人的组织。 这对当前中国很多企业都需要具备个性和人格魅力的强人需求而言，不得不说是用错药了。这也是没办法的事情，中国很多企业还处于人治阶段，同时，中国的文化内涵也极大地影响了西方理论的适应性。孟子提倡：“穷则独善其身，达则兼善天下。”我认为，现在很多中国人还抱有这种思想，对自己而言，没有什么对错之分。但是，在激烈竞争的时代，没有谁可以独善其身，应该充分展现自我，迎难而上，充分融入团队，在系统发挥团队力量中实现自我价值。

纵然有上述困难，企业的人力资源管理者仍然需要掌控所有人的状态，帮助他们继续向前发展。在业务部门的领导看来，人力资源管理的相关工具和方法也只不过是人力资源管理者为体现其专业性制造的混乱现象。如若不然，业务部门的领导也要落下近亲繁殖的口实。不得已，这种实践方式最终成为利益博弈的结果，无论适用与否，都将继续摸索尝试下去。

干部是否胜任与干部选拔

很多企业的高层管理者想要弄清楚中层干部的适岗情况。一方面，领导可能很难判断某些干部的能力水平是否胜任工作；另一方面，可能是领导要借人力这把刀杀人。因为，中层干部的绩效考核指标基本上是量化的，即使是职能管理部门，也有很多客观性的指标，还是可以判断的。即使企业没有绩效管理体系，我相信领导对某些中层干部的能力水平也是心中有数的。企业高层领导，还是希望借助外力，从员工现有能力和发展潜力方面提出建议，不一定要把你赶出企业，至少可以把不作为的人拉下马。

在这样的背景下，能力素质模型及测评工具就派上用场了，国内在能力素质模型的理解上呈现出百家争鸣的局面，很多解读都已经走上了偏门。

我认为，素质更多是一个人与生俱来、短时间内难以培养的元素。比如，关羽的豪气、曹操的阴险、赵云的果敢、司马昭的狡猾等，这种东西是一种核心。

在刘备的团队，将军们除了具备勇敢、执行力的素质外，还要有仁义精神。有一个禅宗的故事，可能让我们对素质有更多的体会。一只青蛙在河里听到一只蝎子叫它，说：“我想过河，请你背我过去吧，谢谢了。”青蛙犹豫了一下，说：“你们蝎子有蜇青蛙的劣迹。”蝎子说：“你傻吗？在河里，我蜇你，咱们不都葬身河底了吗？”青蛙想也对，就背吧。可是到了河中间，青蛙感觉屁股疼痛，回头一看，发现蝎子拔出了它的毒刺，青蛙大叫：“你这个蠢货，你这么做，我们都会死，为什么？”蝎子说：“没办法，这是我的性格。”

每个人都有自己的特质，这些特质并无好坏之说，只不过哪些特质更适合特定的企业而已。

能力素质模型从本质上讲应该是企业文化的反映，说到底是老板文化在素质方面的要求和体现。通过能力素质模型及测评工具的应用，中层干部适不适合这个岗位的素质要求可以辨别出来，是不是需要换岗，还是在岗继续培养需要根据实际情况确定。

干部培养与持续发展

在干部培养体系建设方面，我服务过的客户培训做得好的很少。培训花钱，像做广告一样，如何评估其对企业的贡献是一个很难回答的问题。培训是为了使员工知识和能力得到提高，从而有助于企业业绩的提高。但是，人的习惯性思维和行为方式很难因为一场培训而得到彻底改变。

我认为，干部队伍的培训体系建设主要以组织认同、行业发展和一些主要技能（包括战略思考能力、沟通协调能力、领导能力等）培养为主，培训方式更多以授课、案例、研讨或演讲的方式进行，目的是需要他们摆脱日常工作对其思维的影响，充分发挥头脑风暴的优势，提高他们对问题全面思考和分析的能力。

可能你会问：“说的没错，可是需要培训哪些东西呢？难道去外部培训公司购买成熟课程吗？”这样并不可取，因为外部培训课程非常贵，也不见得适合企业。细细探究，培训课程的设计需要从两方面开展：一是企业战略发展的需要，二是员工提升的需要。前者是自上而下的主动分析、主动出击；后者是自下而上的实际需求，两者都要纳入培训课程设计的范围。不同类型的员工，培训的方式是不同的。

高层培训： 打开思路、有效利用时间、掌握前沿情况、行业判断等。

中层培训： 实打实地开展工作、凝聚团队、提高沟通协调水平等。

基层培训： 偏重于实操技能的培养。

干部的持续发展是就企业的发展速度和行业特点而言的，如果一个人在某些垄断企业工作，难免要论资排辈慢慢熬；而处在环境多变、谋求发展的企业里，发展机会很多，包括轮岗、换岗、晋升等，这样能够使自己从事工作的范围更广一些。企业如果发展迅速，在业务管理组织方面，很多业务单元都会向事业部转型。而事业部相当于一家小公司，事业部老总会得到更多的历练，为未来公司大领导提供了后备人选。公司的快速扩张也会带来新的区域实体，增加组织岗位，这对员工的快速提拔非常有利。然而，坏处就是快速提拔并不意味着员工能力的提高，而是“瘸子里面挑将军”。与其说人岗匹配差、培训不到位，还不如说在既定人工成本压力下抢到的人才有限。

对一个成熟的公司而言，快速扩张已经不太可能了，快速提拔员工也没有空间。现实的状况是要做减法，为了保持系统的稳定性，需要大浪淘沙。快速扩张的企业需要人力资源管理提高员工选、用、育、留等方面的水平，而成熟的企业则是需要增加新鲜血液，引入空降兵，变革企业内部一些看似完美的做法，避免过于“自恋”的行为。

干部的薪酬激励与绩效管理

干部队伍与一般员工的薪酬激励、绩效管理等人力资源管理手段已经融为一体，企业一般不会拿干部队伍的薪酬激励与绩效管理做文章，否则，会降低内部公平性和增加管理的复杂性。

当然，在薪酬激励方面，对干部队伍，比如中高层，可以采用有差异的福利体系设计进行优化，主要的手段包括子女教育、商业保险、外出深造、住房补贴等。对于高层，长期激励的设计比较流行，比如，股票期权、业绩股票、虚拟股票、递延奖金等，不同之处在于行权的方式、行权资金的来源等。

至于绩效管理，中高层一般需要签订绩效合同，以便对具体职责的履行结果和任务完成情况进行评价。目前，比较流行的绩效考核方法是关键绩效考核指标、平衡计分卡等。但是，我认为，国企以前提倡的德、能、勤、绩考核方式也非常好，弱点就在于指标多而全，重点不突出，并且德、能的主观评价性太强，容易出现弄虚作假的现象。所以，这种方式诟病已久，在企业里已不多见了。

关键绩效指标在国内企业应用时，又会出现考核什么做什么，不考核什么就不做什么的问题。 究其原因，还在于员工的职业化程度不高，管理规范化水平不高。所以，企业必须对一些员工开辟职业发展通道，进行任职资格体系建设，保证企业需要的人才能够涌现出来。

干部管理本质上也是新瓶装旧酒，但是可以从另一个角度审视企业的人力资源建设，重点锁定20%的核心骨干。企业要想取得好的效果，系统运转高效也绝非一日之功，毕竟是满足和协调企业数以千计人员的成长需求。就像前一阵热播的《成长》一片讲道：“人不是生来就那么优秀的，是需要组织给予关怀和宽容帮其成长的。”但是，对盈利性的机构企业而言，绝对没有部队那么有耐心，员工唯有少说多做，争取早日进入先进管理者、技术专家、职能专家的行列。多做即使会多错，对自身而言，也要过有错就改的生活，绝不过不做无错的日子。只有经历错误并从中吸取教训，人才会真正地成长。