在有些行业，特别是小批量、多品种行业，产品的配置随客户的具体需求而不同。为了规避库存风险，企业就采取订单驱动的业务模式。这种情况下，需求计划似乎就可有可无。其实未必。

其一，订单驱动并不意味着一定有客户的订单。供应周期长，为了尽早驱动供应，销售往往等不及客户下订单，就开始给供应链指令，开始准备原材料和生产。在信息系统里，供应链看到的是“订单”，其实仍旧是预测。在供应链部门，越是到后端，人们越是分不清这是真正的客户订单，还是销售的预测。他们误认为是订单，其实是预测。当没有完善的需求计划流程时，此类预测的随意性较大，造成后续的种种库存问题。

其二，对于长周期物料，如果等到客户订单下达，供应链就没有充分的响应时间。作为应对措施，有些企业会对长周期物料进行单独预测，提前驱动供应商。在很多企业，没有产品层面的需求计划，长周期物料的预测往往不尽人意。比如有些企业让工程师来预测。工程师虽说负责配置订单，但往往不是最佳的人，销售是。但因为需求计划流程未建立，销售在此类长周期物料的预测中没有发挥应有的作用。结果呢，长周期物料的计划质量不高，库存问题多。

所以说，表面上看是订单驱动，其实还是离不开预测，也就离不开需求计划。如果订单驱动能够有效取代需求计划的话，公司的库存水平就应该很低。而现实正好相反。在一些小批量行业，比如设备行业，不管是国内还是国外，库存的周转率往往也就一年三两次，这意味着企业手头压着高达半年的库存。这库存是哪里来的？预测失败、订单取消往往是主因，而这又是需求计划缺失或者不完善的后果。

另外，小批量行业往往在供应链的后端，需求的放大效应（“牛鞭效应”）肆虐，行业的大小年、淡旺季明显，客户订单的提前期有限，而供应链产能的准备周期很长，所以更需要良好的需求计划，以推动中长周期的产能规划。在北美，半年的滚动计划是这些行业的普遍做法。

需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。比如上面提到的企业，每年都是百分之几十的复合增长率，十多年就成长为一个几百亿的庞然大物，组织、业务的复杂度大增，首尾无法相顾，销售与供应链沟通困难，见面就是互相掐架，根本没法有效协作，制订可行的需求计划。老总当然知道，自己拍脑袋做需求计划问题多多，企业走的其实是以产定销的路，库存与客户需求不匹配，销售和客户的抱怨想必他是听多了。作为老总，他想必也理解，自己的工作不是制订需求计划。但是，销售和供应链没有能力协作制订需求计划，两个职能坐在一起就扯皮，议而不决，市场需求又时不我待，老总就不得已赤膊上阵，一竿子插到底，成了公司最大的计划员。结果是一旦转为买方市场，库存就成了大问题。可以说，需求计划的缺失，也是企业管理能力不足的体现。

这种现象很普遍。有个企业在文具行业异军突起，发展到几十亿的规模，在需求计划上同样磕磕绊绊。文具行业的淡旺季很明显，高峰期主要是暑期结束，学生返校时。销售做需求计划的时候，走的是以销定产的路，给生产和供应商带来严峻的季节性产能问题，就是旺季忙，淡季闲，后面都是高昂的成本。供应链屡屡抱怨，销售说，那你来做需求计划吧。供应链从来没干过这活。他们的供应链找到我，问有什么样的软件可以帮忙。我说，这问题不是软件问题，而是流程问题，即供应链如何与营销达成共识，制订出合理的需求计划，兼顾供应链的产能限制和营销的业务需求，成为驱动整个公司和供应链的唯一数字。流程理顺了，才可以谈软件系统的问题。

这就是销售与运营协调的一大目的，需求计划看上去是单一职能的成果，其实需要跨职能协调，因为它是销售与运营计划的核心。单一职能决策，要么是销售害供应链——以销定产，旺季到来时就成了生产和供应链的噩梦；要么是供应链坑销售——以产定销，为了消化产能而在淡季造出一大堆库存，就成了销售的麻烦。

那么，需求计划究竟应该怎么做呢？

需求计划：从数据出发，由判断结束

对于大多企业来说，不管需求变化有多大，总是以重复业务为主。所以说，需求历史蕴含着很多信息，比如主要客户、主要区域、需求的季节性或周期性等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，运用一定的数理统计模型，我们可以制订需求计划的初稿。可参见相关示例。数理统计模型很多，常用的有简单平均法、移动平均法、加权平均法、时间序列法、指数平滑法、线性回归法等，大家可以参考专门的书籍。不管怎么样，这里假设历史有一定的可重复性，根据过去，可以在一定程度上判断未来的需求。

当然，我们也知道，历史数据代表的只是已经发生过的，而需求计划是对未来的预测，有未知的成分。已知的信息作为数据，储存在企业的信息系统里；未知的信息则作为判断，储存在人的脑袋里。具体地说，就是销售和客户的脑袋里。比如新产品要导入，对老产品的需求会下降20%；要做促销，需要给历史需求打个富裕系数30%等。越靠近前端的客户，此类信息越多。这些对未来的判断，销售需要以备注的形式列出来，比如“第四季度假日多，总体需求会低于第三季度”，以修正基于历史数据的预测。

可以说，历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。这就是需求计划的“从数据开始，由判断结束”。如示。

需求计划：由历史数据开始（示例）

需求计划：由（历史）数据开始，由判断结束（示例）

根据需求历史和未来判断制订好需求计划后，下一步要与供应链和财务计划协同，因为需求计划需要供应链的执行能力和财务资源来支持，比如需要建多少库存，增加多少产能，雇多少员工等。财务评估是需求计划的一部分。如果需求计划显著超出供应链的能力或者公司的财务资源的话，调整需求计划也是解决方案的一种选择。这就是说，一个好的需求计划必须考虑实现它的成本，必须同供应计划、财务计划协同。

当销售、供应链和财务达成一致的时候，最终的需求计划就被呈现给主管营销的副总，一边是该计划要达到的销售目标，一边是实现该计划所需要的资源，由副总来拍板决定。一旦拍板，需求计划就形成了驱动供应链的原动力，层层分解为产品主计划、物料需求计划和生产计划，进而是生产控制和采购执行。各职能就投入资源来执行，不仅是供应链，而且是销售。供应链按需求计划生产出来的产品，销售要保证能卖掉。这也是为什么需求计划的最终责任人是主管销售的副总。这其实也是销售与运营计划的整个过程。

几周过去了，最多一个月，需求、供应情况发生变化，就得更新需求计划，以及相应的财务和供应计划，整个过程又来一次。这就是销售与运营计划的定期更新。

销售与运营计划是企业的两大主干流程之一，另一个是集成产品开发。这两个流程驱动企业的绝大多数资源。如果说集成产品开发的目的是开发一个好产品，解决从0到1的问题的话，那么销售与运营计划的目标是完美订单与合理成本，解决从1到N的问题。可以说，需求计划是从1到N的起点，决定了从1到N能否成功，怎么强调都不为过。

既然需求计划这么重要，那么该由谁来做？

在销售与运营计划做得好的企业，有个职位叫需求计划经理或者需求经理，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。值得注意的是，这是个全职岗位。如示。试想想，这个岗位对前端要协调几十、几百的销售人员，对后端要对接产品、供应链、财务、高层管理等，收集各职能的意见，并整合到数据分析中，不是个全职岗位，根本做不过来。

需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位

这也是需求计划做得好与差的一个标志：公司规模大了，没有全职的需求计划经理，需求计划注定是一地鸡毛，给后端的供应计划和供应链执行带来莫大困难，也注定成本做不下来，速度做不上去，库存问题多多。

比如有个公司，规模是十几亿元，说大不是很大，说小一点儿也不小，尤其在小批量行业。它为手机行业制造加工设备，一大问题是需求复杂度高，来自不同的客户、不同的厂区、不同的生产线，很杂乱。销售提需求，工程师配置物料清单（BOM），供应链得跟几十上百号人打交道。这里的根本问题是缺失了需求计划经理这个职位。虽说公司有几个需求计划员，但他们的任务主要是向供应链催货，而不是做需求计划。跟很多需求计划比较初级的企业一样，这个企业的需求计划由总裁敲定，是总裁的兼职工作。总裁其实扮演的是需求计划经理的角色，但根本没有精力协调那么多的职能和人员。没有需求计划经理作为焦点对接人物，需求计划一盘散沙，做不好也就可想而知了。

另一个常见的问题是，需求计划应该归哪个职能？这取决于需求计划流程的成熟度：当需求计划流程成熟时，每个职能清楚自己的角色和职责，需求计划可以划归供应链职能。这样做有利于集成、优化需求与供应计划，在一些成熟的行业比较常见。这就相当于在家里，妈妈对大家都很了解，爸爸和孩子们只需要告诉妈妈饿不饿，想吃点什么，妈妈就能判断大家能吃多少（需求计划），并做出来。需求计划和供应计划都由妈妈做，扯皮的事情就少，优化的空间较大。

需求计划归哪个职能

但是，当需求计划流程尚不成熟时，需求计划必须归销售或者市场，即最接近客户需求的职能。在这种情况下，需求信息没法有效传递给供应链，需求计划如果设在供应链职能，供应链就没法有效获得营销端的需求信息。供应链作为内部支持职能，很难驱动营销完成相应的任务，注定需求计划做不到位。需求计划流程不完善，跨职能协作有限，就相当于下馆子，食客与大厨互不了解，没有有效的沟通渠道，于是食客必须得自己决定吃什么，吃多少（需求计划），然后大厨严格地照单上菜（供应计划）。这种情况下，我们不熟悉菜量的大小，经常点多，就跟销售提需求时一般都会虚高一样，优化的空间相对较小，却是两害相权取其轻的做法。

那么，什么是需求计划流程呢？这就是前面描述过的销售与运营计划流程，可以简单地描述为周而复始的三部曲（见）：第一步是从数据开始——需求计划经理在历史需求数据的基础上，用统计模型导出需求预测的初稿，这是需求计划的定量分析部分；第二步是由判断结束——销售、市场、产品、品牌、高层管理、最终客户提供反馈，对需求预测做出调整，这是需求计划的定性分析部分；第三步是跨职能达成共识，结合历史需求和各职能的意见，得到集合公司最佳智慧的“同一套数字”，驱动从营销到供应商的整条供应链。

达成共识意味着两层共识：在具体的产品层次，需求计划经理协调销售计划、需求计划和供应计划；在产品线层面，销售副总协调更高层次的销售、需求、供应和财务计划，以及处理产品层面未能达成的共识。这样，最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。