复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。

为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

一款手机面世，没几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高，那些飞机用的都是几十年前的老技术；而是因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以“山寨”出一个简单的产品，但很难“山寨”出一个复杂的供应链来。

一架飞机动辄成百万个零件，需要几年甚至十几年的开发时间，几十亿、成百亿美元的研发经费，成千上万个工程师通力协作，成千上万个供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产再到交付，可以用两个字来形容：复杂。正是因为复杂，全球有能力制造大型商用飞机的只有波音和空客两家。在这里，高复杂度成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手，波音和空客有能力管理这样的复杂度，所以复杂度成为它们的竞争优势。

波音747是个高复杂度的代表

高复杂度是小批量、多品种行业的共性。这些行业是美国作为制造大国的支柱。因为复杂，这些行业很难外包到低成本地区；因为复杂，低成本国家的竞争对手也很难进入。直到2011年，世界第一制造大国一直是美国（注意：不是中国，尽管放眼望去，美国商场里到处都是来自中国的产品），依靠的就是高复杂度的小批量行业。可以说小批量行业是美国制造的象征。美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集。它们的优势表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控，以及对各种资源的整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势，高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势。

在过去的十多年里，我一直在硅谷，就职于高科技、高复杂度的制造行业，深切体会到美国企业在整合全球资源，管理全球供应链上的卓越能力。对于本土企业来说，要说差距，技术差距其实越来越小。在过去20多年里，中国的研发投入占GDP的比例逐年上升，差不多翻了两番。同一时段，GDP总量也翻了好几番。在巨额的研发投入下，我们在技术上与北美竞争对手的差距一直在缩小，真正的差距是管理能力，即对整个供应链的整合与管控能力。比如波音787（“梦想客机”）中，波音把子系统、子模块分包给成百个一级供应商，由一级供应商负责研发、制造，以及管理下级供应链。整个供应链的6000多名工程师在全球各地24小时运转，把数百万个零件开发、制造、组装起来，管理难度高得难以想象。这么复杂的供应链，波音磕磕绊绊能做到，虽然有8次延误，波音787最终还是开发成功。我们还没能证明可以做到这点，至少在商用大飞机C919正式开始商业运营之前。

复杂度表面上是个技术问题，其实是个管理问题，即对快速扩张、业务多元化带来的高复杂度管控不到位，随着营收增长停滞不前，复杂度导致的各种成本就浮出水面。不在复杂度控制上下功夫，只能让问题掩盖得更久，也更难解决。所以，对于陷入困境的本土企业来说，与其在技术上找差距，不如在管理上找出路。

这在大众商品，产品同质化严重的时候尤其如此。过高的复杂度使得产品的成本居高不下，但市场竞争又让价格上不去，公司的盈利空间就会一再被挤压。比如摩托罗拉一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100多种的手机电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式，100多种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状和颜色？

恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力加重，这么多种电池的弊端就很明显。在供应商端，采购额分散，议价能力就小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元，降低了库存周转率。在一款手机只能流行几个月的市场下，相应的配套电池要么供货不及（因为大家都买某个型号的手机），要么积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不管是断货成本还是积压成本都很高，成了供应链的噩梦。

这100多种电池是如何来的，很难追究，因为这不是一朝一夕发生的。但有一点可以肯定：这是一帮设计人员整出来的。这让问题看上去是个技术问题，其实背后是个管理问题：基本的标准化管理的欠缺。这也是一些技术导向公司的通病：没有约束的创新——为了速度和创新而牺牲标准化，以及伴随标准化的规模优势。有些公司为了创新而故意制造竞争气氛，比如由两个或多个小组开发同样的产品，这些小组之间注定互不通气，零部件的通用性注定不高。这是典型的管理决策，风险是以增加产品的复杂度为代价。

对这100多种手机电池，摩托罗拉也尝试着标准化，甚至成立公司层面的手机委员会，负责人就是后来的首席采购官特蕾莎•梅提。但是手机的生命周期太短，标准化过程又太长，等到标准化好了，这款手机也下市了，最后只能作罢，而把注意力放在新产品开发上：所有的新手机，都只能从5个标准电池中选一个。[1]这也是复杂度的另一个原则：复杂度控制得以预防为主，就如计划生育，一旦孩子生下来了，再计划生育就来不及了。对于管理层来说，事前管理是复杂度控制的关键；对于产品设计来说，这是“收口子”，以有限对无限，以不变应万变，即以有限的选择对付无限的需求。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．