问题：

如果你是高阶领导者，过年发年终奖金的时候，本来想发一个月的工资，结果，基层员工到总部抗议，找你协商想调为三个月工资，“公司赚了钱，分给我们的却这么少，这样做对吗？”这时候你该如何妥善处理？见

典型问题及处理办法

遇到这样的情况，一般有三种处理方式：第一，骂员工不懂事，得寸进尺，再计较就将其解雇；第二，按员工的意见调为三个月工资，造成公司亏损；第三，先骂直属干部知情不报，事后和解。

如果是没有经验的领导，可能马上就会骂：“员工没有是非吗？我亏损的时候没有人说要减薪，我一赚钱大家都抢着要。”虽然这话说得很对，但员工根本听不进去。“你说今年年终奖发一个月的工资，我哪知道是真的还是假的，你说大家都领得很少，我怎么觉得是假的，是不是有两套账？你别在那装可怜……”有些“员工意见领袖”专门制造是非，领导者一点办法都没有。

如果我们跟他很计较，把他解雇，反而会被他反咬一口，说我们当老板的没有肚量。所以中国人很重要的是什么？宰相肚里能撑船，当老板的一定要有胸襟、有肚量。

那么，这时候我们可不可以客气一点，按照员工的意见调成三个月的工资？当然不可以。有经验的人都很清楚，这种要求最好不要马上接受，否则员工会更痛苦。

为什么这样说？举个例子，有人要买一个杯子，卖家说10元，他说只能给5元，卖家马上说好，卖给他。他买了这个杯子回家，一路都会很难过，心想：“我怎么那么笨，马上砍5元，我其实可以砍成2元。”他之所以很痛苦，就是因为卖家同意得太快。所以，我们一定要考虑到中国人特殊的心理需求。遇到这种情况，我们要怎样表现呢？

如果他说只能给你5元，你一定要说不行，然后一直按计算器，“不行的，这不合成本，怎么可能这样”，但其实你心里已经有了结论，就是卖给他。你要满足他受虐狂的心理，有些人喜欢被虐待，你如果虐得他心里很舒服，他自然而然就很配合，你如果太容易满足他，往往还会好心做坏事。

所以，这时我们马上把奖金调成三个月工资，事情反而会变得更糟，员工马上会想：“我们怎么那么笨，当初要求调成四个月不是更好？”由此可见，有些人是永远不知满足的。

员工需求无度的时候，我们该怎么办？这时候，干部就有了最重要的作用。

我们来看看台塑集团创始人王永庆先生是怎样处理这种事情的。王永庆先生也常常遇到员工来总部抗议的情况，这时候他一定会接见他们，请他们到办公室喝茶，并马上跟干部讲：“你们这些干部是做什么的，员工有这么重要的意见都不讲？”干部们真的没向他反映过情况吗？当然不是。

其实我私底下问过那些干部：“作为干部，你们真的不负责吗？员工跟你们讲的事情，你们没有跟王永庆先生讲？”那些干部说：“老师，你判断一下就知道了，王永庆先生那么精明的人，他可能会不知道？我们可能不跟他汇报吗？我们是要配合他演戏。”

所以，干部最重要的任务是能配合领导者演戏，而且还要演得像模像样才有用。干部被骂了，员工跟干部协调的时候，问：“可不可以调成三个月？”干部说：“三个月，我都快被炒了，总经理都要开除我了，还三个月？你们不要害我没工作了。”员工一听这样的话就开始心软了：“好吧，那两个月行吗？”干部接着说：“不行，两个月还是太高了，不可能的，我会被扣薪的。”员工说：“那怎么办？”干部说：“一个半月可以。”结果以一个半月成交了。这时候，干部的重要性就体现出来了。

劳资双方一定是对立的，双方的矛盾一定要靠干部来化解。领导也可借机找出永不叛变、忍辱负重又能干的干部。

问题：

如果你是高阶领导者，有事较晚到场开会，一进入会议室却发现秩序嘈杂混乱，这时候你如何快速掌控现场秩序？见

典型问题及处理办法

这也有三种答案：

第一，你如果学西方的管理方法，马上骂在场职位最高的人，可能会造成他记恨离职。假如你是总经理，直接抓着副总骂，副总会不以为然。大部分副总都是有才华的，你居然在公开场合数落他，还说会议秩序应该由他控制，你无缘无故怪他，他马上就火大了，“又不是我的错”，事后很可能挂冠求去。这样，你就损失了一个强有力的“左右手”。

第二，大部分总经理先骂职位低的人，这样反而会让别人看不起。骂职位低的人有用吗？比如你骂主任，那么高过主任职位的经理、副总经理就会继续吵闹，因为他们知道你只敢打苍蝇，不敢打老虎。所以职位越高的人，越敢跟总经理对着干。可见，处理这种事更考验总经理的功力。

第三，还是要骂职位最高的人，但是在很短的时间内要找机会教育。其实，总经理只有这一条路可走。松下幸之助为什么被称作“经营之神”，这是有一定原因的。我们不要以为松下幸之助很客气、很和蔼，他有一次也当场指责得力干部办事不力，但是当天就打电话给这个干部，只讲了一句话：“我想听听你的声音，心情还好吧？”虽然只有一句话，却让这位干部心情变好了。

而有些领导骂人，从来不会认错，他骂你，你不接受也得接受。有很多领导问我这样的问题：“老师，要不要事先跟员工讲？事先跟他讲明白再骂他，可能他不会反弹，这样是不是会比较有效？”事先讲清楚效果就不确定有那么好了，因为员工会跟领导演戏，事先排练过，并不是真心的。真正厉害的领导总是出其不意的。

中国人很重视“奇正相生”，《孙子兵法》也好，《道德经》也好，都强调“奇”跟“正”的相互转化。比如“以正治国，以奇用兵”“以正和，以奇胜”。“奇正相生”的重点在奇，为什么？出奇才能制胜，所以厉害的领导总是会出其不意。

还是上述案例所说的情况，总经理在现场看到一个最高职位的人，比如副总，会直接叫过来骂。这时这种方法比较有用，但是处理不好问题也会随之而来，所以骂完以后一定要找机会进行教育。

如果这个副总当场没有顶撞总经理，总经理会觉得这个副总可以栽培，因为他至少可以忍受屈辱。总经理事后请他喝咖啡，跟他请教：“你今天被我莫名其妙骂了一顿，有什么感想？”他说：“我觉得我很冤枉，我希望你以后不要再这样了。”总经理会说：“你觉得我骂你，你委屈是不是？好，我以后会很理性，不会骂你了。”这时副总不要高兴太早，因为领导的言外之意是，他以后不敢再授权给你了。

为什么？因为能够承担责任的人往往才会有权力。假如现场有三个副总，其中一个副总看到秩序混乱就站出来讲话了：“各位，不要再吵了，等一下总经理就要来了，这样吵吵闹闹，对总经理很不礼貌。”如果这位副总之前没有被总经理骂过，他一讲完，也许很多人都听得进去，但还有两个人听不进去，就是跟他一样级别的另外两个副总。这两个副总会很不服气：“那么多人可以维持秩序，什么时候轮到你了？”这样的话，站出来的副总虽然当时气愤，但也只会有火没处发。但是，如果这位副总之前被总经理骂过，那结果就不一样了。这时他出来管秩序，两位同级别的副总就不敢讲话了。为什么？因为这时只要一句话就可以让他们无话可说，“你们再不安静，等一下总经理来了又要骂我了”。这就等于得到权力了。

所以，我们要了解这一点：被骂的人通常是权力最大的人，一般是老板的接班人。被骂不顶撞老板的人，能够忍受屈辱才能承担重任，老板才敢授权；被骂敢顶撞老板的人，不能忍受屈辱将来可能造反，老板不敢授权。

中国人比较注重能够承担责任的人，只有这样的人，才会给他权力。而一味要权力，一味跟老板说“你要升迁我，你只有给我升职，我才能够好好努力”的人，是得不到重用的。因为老板很清楚，到时候你不努力，他一点办法都没有。

对本节中所提出的两个典型的用人问题，我们做了归纳分析，总结了三个指标——阳刚、阴柔、和谐，供大家参考。其中，阳刚代表美国式的管理，阴柔代表日本式的管理，和谐代表中国式的管理。遇到问题三思而后行，就是要多想一下这三个重要的方向。阳刚跟阴柔属于两个极端，但也没有绝对的好坏。我们先把这两个方向找到，上限、下限找到以后，我们就很容易找到中庸之道，找到合理点。

对用人问题本质的归纳分析

美国式的管理很重视绩效，优点是速度快，缺点是容易失控。这时候我们要非常小心，因为在环境快速变化的情况下这种管理方式往往会出现副作用。日本式的管理很重视团结，优点是速度慢，缺点是复原也慢。

在中国人的“执两用中”里，快跟慢不是重点。该快的时候不快很危险，该慢的时候不慢也很危险。比如，在一般道路你车开得慢，正好，开得很快的话，大家都怕你；但是在高速公路上你开得很慢，大家就会很气愤：“开那么慢，上高速公路来干什么？”所以，中国式的管理讲究人事并重，重点在于时中，随时做调和，追求稳定。

这三种方式并没有绝对的好坏。阳刚的管理比较容易失控，因为以力服人的霸道只在短期内有效，长期就没什么效果了。英国十九世纪号称“日不落帝国”，后来被美国、德国赶超，香港回归中国。可见，光靠霸道是不行的。为什么中国的管理强调王道？因为王道是让对方心悦诚服，不是为了一时征服对方。