中国经济发展过去主要靠投资，特别是靠政府投资带动。投资带动之后，会提高生产制造产能；产能提高后，需要靠出口市场拉动整个生产链不断上升，以这种方式给制造业工厂提供了销售渠道。

视角回归企业内部，你会发现令企业主忧心的问题接踵而至：国内人工成本持续上升，人口红利效应正在消退；内部制度建设要么不规范，要么多而乱；企业利润增长乏力，员工生产效率低下；企业文化建设无序，小团队文化泛滥……企业的人力资源管理如何转变角色，适应组织变革的要求，将是每个人力资源管理者必须抓紧思考的问题。

【案例】某民营电子设备生产企业的困境

某民营电子设备生产企业年产值2亿多元，人员约800人，主要生产电力设备等产品，包括数字化智能变电站系统、综合自动化系统、调度自动化系统等。目前，已在山西、江西、辽宁、内蒙古、山东、贵州、湖南、安徽等地设立办事处。

企业主要依靠领导的人脉为当地供电局服务，满足其对电力产品更新换代的需求，产品品类较多，但是尚未形成拳头产品。生产工人分布在不同的事业部内，由于各事业部产品的效益相差较大，同工不同酬现象严重。同时，新员工与老员工的薪酬差异逐年拉大，出现薪酬倒挂现象，严重影响老员工的工作士气。企业的人力资源管理长久不被重视，仍处于传统的人事管理状态，专业性不足、权威性尚未建立，不能有效指导企业的人力资源规划和管理工作，不能站在企业战略高度思考人力资源管理的问题，人力资源作用有限。

【分析】

当国家进行经济转型，走向集约型社会的时候，国家电网公司也经历着“三集五大”（人力资源、财务、物资集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系）的组织变革。这势必要求该企业转变经营思路，由关系型营销向品牌型营销转变，由政府类客户占较大比例到企业类客户占较大比例的转变。除此之外，该企业在国家经济转型中，面临着以下三个问题。

（一）问题一：过度依赖销售精英，销售团队打造难

由于受国外金融危机的影响，当地原有工业生产速度放缓，用电量下降，电力设备需求不足。企业从董事长到一般员工开始了不得已的全员营销，客户类型也由优质的供电局、政府部门、大企业客户等转向一般企业、小企业客户，而后者的信用资信水平较低，给企业的资金回笼带来较大的风险。

企业销售人员整体素质偏低，内部培养不足，外部招聘由于薪酬待遇问题也很难有起色。人员流失少，并不是因为工作出色，而是有很多灰色地带方便他们中饱私囊，企业只能睁一只眼闭一只眼，否则，将陷入无人可用的困境。

企业过于依仗销售精英，50多人的销售队伍，不到1/5的人掌控着企业70%左右的销售额，基本上符合80/20法则。不是说这种局面不合理，而是握在这些核心销售人员手中的客户资源需要上升为企业的资产才行，否则，这些核心销售人员一旦流失，企业的损失将是巨大的。其他人员多为销售助理，由于各地方办事处薪酬要进行二次分配，牵扯到办事处主任与销售人员利益分配的问题，致使办事处销售团队难以做大，过于依仗销售精英（办事处主任）。

销售精英是否都适合做管理者的问题并没有引起人力资源管理者的注意，或许片面地认为售而优则仕理所当然。现实是，一些销售精英单打独斗，不愿意带队伍，管理能力欠缺。如果他们成了管理者，极有可能导致新人难培养，人心涣散。同时，销售精英比较难管，也不服管，企业除了纵容毫无办法。

更棘手的问题是，国家电网上收采购权，逼迫企业提高自身技术和产品实力，赢得国家电网公司的合格供应商资格，之后才可能有产品采购的事宜。企业也需要向外部区域市场拓展，打造全国性品牌，先期投入很难得到高回报。

（二）问题二：产品品类较多，薪酬标准不明确

企业密切关注外部市场动向，产品覆盖面较广，可以为客户打造整体解决方案。但是，多数产品的竞争能力并不强。究其原因，主要是企业在创业时，什么赚钱就做什么造成的。我们不能说它错，因为这关系到企业的生存问题，但是在企业生存问题解决后，就需要规划自己的产品线了。类似于斯隆时期的通用汽车，要随着环境和自身实力的变化改变组织发展策略，通过产品重新定位、企业兼并和内部开发等手段，打造了目标细分市场的产品，取得了成功。

各个生产事业部实际上是生产车间，各车间的岗位基本类似，但是由于每个事业部的生产效益有差别，员工同工不同酬现象严重。领导层没有对各个事业部进行有效的绩效管理，各事业部员工的薪酬标准尚未统一。当然，这与各产品生产的方式不同有关，有的是机器连续作业，可以采用纯计件激励；有的是团队组装，各个配件的生产要核算工时，并确定各个配件的比例关系，计算工作量。

同时，老员工与新员工的矛盾也日益加剧，新员工的基薪增长幅度已经超过了老员工的加薪水平，老员工的加薪依据不明确，基本上靠上级领导“拍脑袋”申请，人力资源部也没有合理的薪酬管理政策，致使公司领导每年都为员工涨薪而困扰。

当国内经济不景气时，电气设备需求萎缩，企业开始思考各个事业部存在的价值，不变是死，变了是未知，未知总比死要好。

（三）问题三：研发水平偏低，新产品问题多

由于企业离北京不远，技术研发人才招聘比较困难。在研发管理层面，面临残酷的市场竞争，新产品并没有经过严格的测试，客户在使用产品的过程中出现很多意想不到的问题，给企业的品牌造成恶劣的影响。

同时，新产品存活不到两年就退出市场，技术研发工作处于停滞状态，全生命周期的研发管理无从谈起。年底，发现多数研发计划都已中途停止，产品研发方向也不明确。由于测试在研发中心，当产品出问题的时候，研发与生产部门之间就会对责任界定争执不休。企业新设置的计划调度部由于人力单薄且权威性不足，难以发挥作用。整个企业的研、产、销管理流程不能顺利实施。

新产品研发的方向基本上靠领导各地调研，以及与业内专业人士会谈逐渐形成的想法。企业最近正在努力攻克智能变电站、光伏逆变器等相关产品和技术，无疑是迎合了国家电网公司加强智能电网建设的举措。为了更好地吸引人才，加大研发力度，企业在异地成立了研发中心，专门攻克光伏逆变器等发电端产品。由于这一系列产品基本上被欧美企业垄断，国内企业谁先成功进入这个领域，谁就有分享超额利润的机会。该领域能分到的蛋糕与全球金融危机的影响并没有太大关系，与国家电网公司的投入力度与自身的技术水平有关。企业不想丢失这个发展机会，否则，在红海市场更难有所作为。

全体研发人员实行年薪制，没有绩效考核，薪酬激励明显不足，势必产生“劣币驱逐良币”的结果，有点能耐的员工都去北京发展，剩下的员工赶也赶不走。绩效管理体系的缺失无疑是一大缺陷，究其原因，该企业存在人情文化、亲缘文化。他们认为，绩效管理与这种文化不匹配，然而，人无压力轻飘飘，如果企业经常考虑人的因素，不能就事论事，想做大也不可能。

三大措施

案例提到的三个典型问题，在国内多数快速发展的生产制造类企业中，是非常有代表性的。外部快速满足客户的价值，内部研、产、销有效一体化运作是许多企业梦寐以求的理想状态。纵观国内的企业，华为、联想、海尔等走在了前面。许多还在挣扎的中小企业必须理清思路，快速行动，你可以等时间，但时间不等你。

（一）措施一：明确研发方向，集约化用工

该企业始终坚持发展高新技术，服务于中国电力市场。面对如火如荼的智能电网建设，企业应该继续加大异地研发中心的投入力度，解决技术人才吸引不足的问题。同时，需要明确异地研发中心的产品研发方向，积极搜集政策与市场信息。对一些生产实力较强、业务推广较好的事业部，可以采取研、产、销一体化策略，形成利润中心，增强客户服务品质。对一些弱小的事业部，企业需要考虑在目前不景气的市场下有所取舍，什么都做可能面临什么都做不好的局面。确保各个事业部在忙闲不均的情况下，内部员工合理流动，减少人员流失，降低新员工招聘带来的隐形成本。

（二）措施二：构建公平合理的员工激励体系

首先，建立强有力的销售队伍，办事处主任与销售人员业绩激励分开，避免内部利益切分带来的矛盾。 考虑企业的发展阶段，对办事处主任拟采取上不封顶的激励模式。具体而言，依据市场份额，建立多级办事处体系，每级办事处的销售底薪不同。同时，拟采取承诺全年任务目标的方式，分段设计提成比例，依据销售任务同比例进行季度分配、考核。超过季度销售目标部分年底统一核算，当月任务完成低于销售目标的80%，由企业统一给予生活补助。其余销售人员的薪酬采取二次分配，增强办事处主任的管控能力，依据销售提成与绩效考核成绩进行分配。

其次，生产类岗位采取生产效益工资的激励体系。 由于企业并非流水式生产，需要班组内员工相互配合，工人效益工资可以考虑事业部人均生产效率、工人工时/计件、工作态度等因素综合确定。

最后，研发类人员要建立以项目为导向的激励体系。 企业应打破“大锅饭”，依据各项目的难度、技术创新程度、人员组成、经济前景等确定项目奖金，依据人员贡献程度分配。

（三）措施三：打造任职资格体系，满足员工自我发展需要

企业里，特别是生产类、研发类的员工对任职资格有迫切需求，这反映了以能力取酬的模式并没有得到应用，企业还停留在以岗位取酬的阶段，而后者更适合职能管理人员。任职资格体系的建立，一方面，为员工提升技能水平指明了方向；另一方面，避免了员工只能走管理独木桥的尴尬。任职资格用事实、数据说话，能够反映企业认可的能力要求，并使得认定过程保持客观。任职资格会使企业的人工成本上涨，任职资格等级较高的员工的绩效不一定高，因为高绩效还受其他因素的影响，需要企业的人力资源管理从各模块优化、系统提高着手，缺一不可。

外部环境的恶化，给国内制造业太多的打击。然而，人工成本的持续上涨似乎是在制造业企业的伤口上撒盐。国家的经济在转型，从片面追求速度和规模到追求发展质量和集约化效果转变。作为企业，也应该把视角从“人工成本”转向“人性为本”，从“关系营销”转向“品牌营销”，从“生产产值”转向“生产效率”。中国有太多企业需要修炼内功，以变应变无疑就是“自古华山一条路”。