一、绩效管理中的组织设计示意图

在绩效管理中涉及到组织和岗位，在绩效管理中他们分别承担不同的角色，。

绩效管理中涉及的角色

绩效管理中各角色的主要职责

二、绩效管理中的几个组织

（一）考评委员会

考评委员会是绩效管理中的决策机构，由公司的高层及人力资源部门组成，负责考评工作的审核。如果是上市公司，通常会有一个薪酬与考评委员会，此委员会属于公司治理层，他们只对董事长、总监这些高管层级人员实施考评。对于高管以下人员的考评，则由另外一个考评委员会来进行。

（二）人力资源部

人力资源部在整个绩效管理中发挥组织者、专家和信息中枢的作用。它是考评委员会下面的一个办事机构，负责全公司绩效考核的组织实施，以及绩效考核结果方案的实施。

（三）民主管理委员会

绩效管理里面还有一个机构——民主管理委员会，主要负责申诉。如果被考评对象对考核结果有不满意的地方，可以去找民主管理委员会。

民主管理委员会在理论上通常由工会人员或员工代表组成，但是实操中我们发现，不少公司的申诉人是到人力资源部申诉，或者找上级的上级申诉，还有一些公司直接到考评委员会申诉。这几种做法都有问题，效果不好。首先，员工很多申诉内容本身就是针对制度的，而这个制度的制定者是人力资源部。由于人力资源部具有专业优势，使得申诉者本身处于一种弱势地位，达不到申诉效果。其次，如果直接到考评委员会申诉，由于考评委员会日常的工作很繁忙，再加上信息不对称，所以也没什么效果。因此，正确的做法是到民主管理委员会申诉。

很多企业会担心让员工代表负责申诉会的工作会不会有问题？一般情况下不会有问题，反而公司氛围会更加和谐，组织的效率会更高。

（四）HRBP

集团公司的人力资源管理组织设计相对比较复杂，一般而言，要设置集团总部的人力资源管理中心和下属各个业务单元（事业部或子公司或分公司）的人力资源部门。

在总部的人力资源中心，一般要有一位人力资源总监，统管公司的人力资源管理。这个总监职位通常由一位人力资源专家担任，也就是说，这个岗位既是一个管理岗位，也是一个专业岗位，有点类似于财务中心的财务总监。

总部人力资源中心的部门设置，通常要根据该集团公司的人力资源管理职能设立若干部门或专员，一般是人力资源规划招聘部、培训部、薪酬与绩效考核部、人事测评与员工发展部、企业文化与员工关爱部，以及组织结构管理与劳动关系管理专员等。

不同企业的人力资源中心部门设置差异很大，有的企业规模比较小，所以有的管理职能可以不设立部门，只设立岗位。例如，有的企业用“人力资源规划与招聘专员”（可以不止一位）代替“人力资源规划与招聘部”，培训职能则设立“培训部”。而有的企业刚好相反，设立了“人力资源规划与招聘部”，培训职能则只设立“培训专员”岗。一般有如下几种模式：

模式一：下属业务单元人力资源部经理的上司是业务单元总经理，其日常工作接受业务单元总经理的领导，只是在专业上接受总部人力资源中心的指导。业务单元总经理对他有任免权，这种模式给予下属业务单元总经理的权力比较大。

模式二：下属业务单元的人力资源部经理的上司是总部人力资源总监，其日常工作不受业务单元总经理领导，只接受总部人力资源总监领导。其任免权属于人力资源总监，在绩效考核上给予业务单元总经理一定的考核权（通过考核权重分配实现）。

模式三：下属业务单元不设立人力资源部，而是设立一个HRBP（Business Partner）岗位。这个岗位隶属于业务单元，但是，上司有两个，接受业务单元总经理和集团总部人力资源总监的双重领导。作为一个人力资源管理的专业岗位，其职责是在业务单元实施人力资源管理职能，目的是为促进业务单元的业务发展，所以，要接受业务单元总经理的领导。

HRBP的工作依据是集团的人力资源管理制度，制度的制定由集团人力资源中心负责，业务单元相应的人力资源管理实施细则由HRBP拟定，但是，必须报请集团人力资源总监审核或审批后方可实施。HRBP在工作中遇到的所有专业问题，需要集团人力资源总监的指导。注意，HRBP不负责具体的事务性工作，所有业务单元的事务性工作统一由集团人力资源中心负责。例如，人员的招聘、人事测评、人事档案保管和员工培训等。但是，各个业务单元的人力资源规划、年度招聘计划、培训计划和企业文化建设方案等都是由HRBP负责。

【深度学习1】战略性绩效考核是什么

企业的绩效考核是让企业家和职业经理人（靠管理能力吃饭的职业人）最为头痛的事情，在展开下文之前，我们先描述一下什么是企业的“绩效”。

我们这里所说的企业绩效包含两个方面的内容：一是做事的效率高不高，二是做事的（结果）效益好不好。例如，第一个人在农批市场卖水果，半天时间卖出50斤水果，第二个人半天时间卖了75斤水果，我们说，第二个人的销售效率比第一个人高，是第一个人的1.5倍。而通过调查发现，第一个人因为销售价格较高，所以卖得较少（效率较低），但是，他半天时间赚了65元钱（效益），而第二个人半天时间只赚了60元钱，显然，第一个人尽管效率低但他的效益较高。

企业中每天都会有此类的决策要做，“依据什么评判职业经理人的价值？”“如何决定对员工的留用与否？”“应该给谁加薪？”“公司有限的培训预算给谁用？”“依据什么提升你的部下？”“如何评估某项业务/某个部门的价值？”等等。

企业家和职业经理人做出了正确决策吗？没有谁可以肯定地回答：“是的，我做出的决策全都正确。”但是，的确有很多人做出了大部分的正确决策。我们说他们的决策正确，是因为，当他们做出决策后，企业的绩效得以提升。相反，如果当他们做出某项决策后，导致企业的绩效降低，我们会认为，他们做出的决策是错误的。这里，我们认为判断的标准只有一个，那就是绩效的提升与否。

不过下面的这两种说法也是有道理的：第一种情况是当做出某项决策后，企业的利润降低了，但是还不能说这个决策有问题。因为，可能用不了多久，企业的利润就会有较大幅度的持续提升，例如企业人员精简或者流程改造。第二种情况是，有些决策做出后，企业利润提升了，你也不能判断这个决策就是正确的。因为从长期来看，企业的竞争力可能由于该决策而受到了损害，尽管企业在短期内利润上升，企业的长期效益反而降低了，例如企业实施承包制。在企业实际管理工作中，这两种情况如何处理呢？根据短期的利润情况可能做出错误的决策，如果不依赖短期的利润变化作判断，可能要冒着长期亏损的更大风险。

上面两种观点看似矛盾：一个观点认为评判的标准只有一个，那就是绩效。另外的观点则认为利润的增加与否并不能成为评判的唯一依据。实际上，这两种观点都有道理，问题在于，许多人将企业的利润同企业的绩效混为一谈。

实际上，企业的利润同企业的绩效之间既有紧密的联系，又有本质的差异。企业的绩效包括了企业的利润，企业的利润是企业绩效的重要组成部分。较为系统的描述就是知名的平衡计分卡（BSC），当我们评判企业的绩效时，不能仅仅依据企业的财务指标——利润，还要依据财务指标之外的其他指标——企业的经营能力、企业的人力资源情况、企业的内部管理流程效率及企业适应环境变化的能力。

【深度学习2】绩效管理还是绩效考核

快到年终时，我们经常收到邮件、电话询问：“年底快到了，又要做绩效考核了，怎么办？不做不行，但做了又总是出各种各样的问题，大家都不满意，有什么好办法可以解决这些问题？”找到解决问题办法的前提是发现产生问题的原因。调查发现一个很重要的原因就是：许多经理人把企业管理问题简单化、孤立化了，仅仅在做绩效考核，没有把绩效考核提升到绩效管理的高度。这种情况下，出现问题就不奇怪了。

绩效考核和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢？绩效考核是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括以下几个环节：

（1）针对整个企业订立发展目标，将企业的整体目标分解到各个部门及每一个员工身上，并订立相应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月，甚至日。

（2）以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工能力及实施条件。

（3）定期实施绩效考核，检查是否完成目标绩效。

（4）根据考评的结果分析“为什么会有这样的结果”，将信息反馈给员工本人及其他相关人员，并采取相应的措施，包括奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境和调整目标等，以确保下一阶段每个员工都有更好的表现。

这样的一个过程，就是我们所说的绩效管理。显然，绩效管理同绩效考核既有联系又有区别，绩效考核是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：

（1）将每个员工的日常工作同企业的战略目标联系在一起，确保了企业战略目标的实现。

（2）将每一个员工的能力和实现目标的条件纳入管理的内容。任何人要实现工作目标，必须具备相应的能力，如果没有能力而承担了能力以外的工作，那就是蛮干。对其个人来说风险是降低自己的职业信用和职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至“一着不慎，全盘皆输”，企业中这样的教训数不胜数。所以，要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，并给他们创造实现目标的条件。否则，到年终发现没有实现目标，那就变成秋后算账，对企业、对个人都是一种伤害。

（3）考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效能力，采取综合措施，确保企业的目标能够顺利实现。如果实现目标有困难，也能知道原因在哪里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。

明白了绩效考核同绩效管理的区别和联系，我们就知道，在企业里，我们想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是绩效考核，只通过绩效考核是不可能达到管理目标的。对于那些仅仅做了绩效考核就期待实现企业目标的经理人来说，出现问题是不可避免的。

绩效管理实施三部曲

一、绩效管理的系统设计

（一）绩效管理系统的3个成果

在做绩效管理之前，我们是没有绩效考核制度的，也没有相应的指标库。所以，当我们要实施绩效管理的时候，一定要先设计一套绩效管理系统。绩效管理系统有3个成果：一是将绩效管理的制度和实施细则汇成一本绩效管理手册，也叫绩效管理办法；二是形成指标库和绩效合同，；三是生成各种工具，比如说绩效合同、绩效指标库、申诉表、改善表，以及部门或者各个岗位绩效考核的结果汇总表等。

以下是某企业样例，仅供参考。

某集团绩效管理手册目录

总则

第1条 目的

第2条 适用范围

绩效管理的组织及职责

第3条 绩效管理领导小组

第4条 总部人力资源部

第5条 各事业部人力资源部

第6条 总部经营管理部

第7条 各级管理人员

第8条 绩效考核监督小组

绩效指标体系

第9条 绩效指标库的建立及管理

（一）绩效指标及类型

（二）绩效指标库的建立

（三）绩效指标库的维护与更新

第10条 绩效合同

第11条 绩效指标及目标值的确立原则

第12条 目标值的确定

第13条 考核指标的权重

第14条 评分标准

（一）定量指标

（二）定性指标

（三）否决类指标

第15条 考核关系

第16条 考核数据来源

绩效管理实施

绩效管理实施办法

第17条 总部绩效管理实施办法

第18条 第一事业部绩效管理实施办法

第19条 第二事业部绩效管理实施办法

第20条 第三事业部绩效管理实施办法

绩效管理实施细则

第21条 绩效管理实施的主要环节

第22条 绩效合同的签订

（一）绩效合同签订程序

（二）绩效合同签订时间

（三）绩效合同的管理

第23条 绩效辅导

第24条 绩效记录

第25条 绩效考核评分

（一）考核数据收集、评分和考核结果计算

（二）绩效考核评分的时间

（三）考核结果的等级划分及系数的确定

（四）其他规定

第26条 绩效反馈沟通

第27条 绩效考核结果运用

（一）绩效奖金的计算

（二）薪酬调整的重要依据

（三）职位调整的参考依据

（四）培训需求的参考依据

申诉及其处理

第28条 申诉受理机构

第29条 提交申诉

第30条 申诉受理

（一）申诉受理

（二）申诉处理答复

附则

某公司总经理指标库

营销部门指标库

（二）指标库和绩效合同设计

指标库的设计分别由哪些人来完成？一是咨询公司或者人力资源部，二是被考评对象的直接上级，三是被考评对象本人。这三种角色在设计指标库的过程中，应该怎么样进行分工合作呢？

1.指标库

设计指标库的主要责任人应该是被考评对象的直接上级，他应该有明确的思路，知道下属这一阶段的具体工作职责，负责制订指标库和绩效合同。人力资源部门是教练，是专家，是支持者，主要是发挥顾问的作用。人力资源部通过提供专业的知识，来帮助被考评对象的上级，比如提供一个考核表，做一些方法上的培训。指标库制订完之后，后期还需要不断完善，指标库的维护和更新仍然以直接上级为主要负责人，人力资源部充当顾问。

2.绩效合同

绩效合同的制订与指标库制订的流程类似，但是有一个难点：绩效合同要根据当前公司的战略目标、被考评对象的工作重点和流程中的关键管控点来制订，既要设定指标，又要设定这些指标的目标值及权重。对被考评对象的直接上级来说，有两个方面需要注意：第一，下属干什么就考核什么，也就是说指标来自于岗位的职责。第二，自己重视什么就考核下属什么。这句话的含义是，作为上级，要知道自己的上级考核自己的重点，然后再把上级考核自己的重点工作，根据下属的不同职责进行分解。

有人会觉得绩效指标难定，那是因为不理解，如果理解的话其实很简单，上级不用对下属说的那么抽象，只需问他一个问题：“这一阶段你的工作重点是什么？”下级将工作重点进行排序，上级在每项工作重点中加入相应的目标值即可。

人力资源部在指导各级管理者定指标的时候，不要把它学术化，不要用一些很高深的专业术语来给大家讲，实际上把专业的术语通俗化了才是专业的。

将阶段工作重点或者季度工作重点列完了之后，上级与下级进行确认，这样你的指标库就形成了，绩效合同也就可以签订了。

（三）绩效管理的主体

绩效管理的主体根本就不是人力资源部，而是各级管理者。人力资源部是帮助他们来做，而不是责任的主体。

记得笔者十几年前在讲绩效课的时候，来的学员清一色的都是HR。但是现在在全国各地讲绩效课、薪酬课及组织结构设计和人力资源课时，发现非人力资源部门来的人很多，多数情况下超过人力资源部的人。很多企业做内训，把董事长、总经理和各个层级的管理人员都召集起来，这就对了，本来就应该是这样，因为绩效管理本身是一个战略问题，不单纯是人力资源的问题。